Мы много пишем о неважности и даже вреде для бизнеса ежегодной комплексной оценки сотрудников, и одновременно - о крайней важности постоянной и быстрой обратной связи. Например, здесь мы делились мнением Юлии Чемеринской по поводу ежегодной оценки, а здесь публиковали Алгоритм обратной связи.Продолжаем тему кейсом о том, как в «Национальной системе платежных карт» (карты МИР) внедряют культуру обратной связи. Им поделилась Инна Карелина, руководитель направления оценки, обучения и развития персонала компании.Началось все с того, что необходимо было запланировать обучение и развитие на следующий год. Откуда взять информацию? Решили - от самих сотрудников. И за месяц до планирования отдел обучения обратился к сотрудникам с призывом дать друг другу обратную связь, помочь коллегам определиться, что кому нужно развивать. Получилось хорошо, и обидно было бы оставить это одноразовым актом. Тем более что компания развивает T&D по модели самообучающейся организации. Стали думать, как перевести обратную связь на постоянную основу, как воспитать культуру обратной связи, чтобы это стало привычным и обычным процессом, который не надо каждый раз заново "пушить". И объявили
МАРАФОН ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Он продолжался 30 дней. За это время рассказывали, учили и провели множество мероприятий на тему обратной связи.
ПРОГРАММА
Когда подходим к внедрению нового, всегда помним о трех важных составляющих. Сотрудники должны узнать, чего мы от них хотим, научиться этому и захотеть это делать.
Эти цели и были заложены в программу Марафона.
В компании работают 550 сотрудников. Из них 60% - айтишники, 40% - финансисты. Замотивировать их давать друг другу постоянную обратную связь было не просто, а уж запрашивать - и того сложнее. А конструктивно принимать?:)
И тем не менее, это было сделано. Как - смотрите в картинках по пунктам.
ЗНАТЬ
Чтобы сотрудники узнали о важности обратной связи, были задействованы следующие каналы:
Примеры плакатов, которые крутятся на телевизорах в местах отдыха:
Примеры скринсейверов - отличный коммуникационный канал:
На корпоративном радио выступали директор компании и вовлеченные в проект специалисты
УМЕТЬ
Что работало на "уметь"?
Обучение в течение 3,5 недель было и очное, и смешанное. К очному подключили дистанционное обучение: видео, вебинары, домашние задания с разбором кураторами и итоговой работой.
Кроме того, конечно, книги. Из электронной библиотеки сделали подборки и рассылали сотрудникам.
ХОТЕТЬ
По итогам тренингов в чатах формировались группы, где участники давали обратную связь сначала на тренинг, а потом продолжали тренироваться давать обратную связь друг другу. И запрашивать ее. И правильно принимать. Ребята вовлеклись. Наиболее активных премировали - снова книгами про обратную связь!
И, конечно, желанию здорово способствует удобство использования. Для этого создали платформу реал-тайм-фитбэка. Всего две функции: дать обратную связь или ее запросить. Или в свободной форме, или на основе ценностей компании (по выпадающим индикаторам).
РЕЗУЛЬТАТЫ
А теперь посмотрим результаты программы. За месяц неплохо, правда? Тем более, что за это время даже не все можно было померить.
Были и трудности, и недоверие. И айтишникам очень сложно воспринимать фитбэк нечеткий, не в конкретных измерениях. И не всем понравилось, что так плотно тебя в течение месяца окружают одной темой: стоит выбирать для разных людей разные форматы, не применять все одновременно ко всем. И нужно иметь запасные инструменты, чтобы постоянно подкидывать дровишек в огонь, в том числе постоянно запрашивая обратную связь про себя.
Конечно, марафоном все не закончилось, 30 дней маловато. Продолжается обучение (курс стоит на постоянной основе), внедряются новые коммуникационные каналы, задаются вопросы - как идет, с чем сложности, чего не хватает, и подкидываются, подкидываются дровишки - рассылками, ивентами, разрабатываем чат-бот. Интерес к теме не должен упасть до тех пор, пока автоматизм не закрепится.
Выступление состоялось на конференции HR-Кухня
