Из интересного по проектам управления карьерой с VII ежегодного Talent management Forum, проведенного журналом Штат. HR-подразделения по-прежнему неутомимы в роли евангелистов карьерного планирования: терпеливо убеждают руководителя и сотрудников в выгодности этого процесса и призывают идти в этом направлении. При этом все выступавшие были единодушны в том, что ответственность за свою карьеру лежит на самом сотруднике, а ответственность за развитие подчиненных - на руководителе. В компании должен быть акцент на партнерство: готовность сотрудников инвестировать силы и время в свое развитие одновременно с готовностью компании предоставлять возможности обучения и карьерного продвижения.
Проблемы карьерного развития:
- Компания не готова ждать развития руководителей среднего уровня, результат требуется здесь и сейчас, особенно в продающих подразделениях.
- Сотрудники в первую очередь видят себя в следующей должности, не смотрят на перспективу движения на несколько ступеней вверх, соответственно, не хотят видеть, что нужно сделать уже сейчас, чтобы занять более высокую позицию в будущем.
- После активной коммуникационной кампании сотрудники требуют, чтобы им рассказали о перспективах карьерного роста, но не всегда их руководители готовы к таким разговорам.
- Обратная связь как инструмент развития не всегда воспринимается положительно. Многие воспринимают близко к сердцу корректирующую обратную связь, вплоть до решения об уходе.
- Что делать с молодыми людьми, которые готовы и способны вырасти за короткий промежуток времени, опередив стандартные карьерные маршруты? И которые хотят менять карьерное направление чаще, чем мы готовы им его предложить?
Что делать с увеличивающейся скоростью, требовательными миллениалами, как решать все эти проблемы?
Во-первых, коммуникация
С ее помощью эйчары регулируют ожидания и мотивацию сотрудников.
В Novartis работают:
- Программа «Спутник», мотивирующая сотрудников выезжать в другие города, знакомиться с деятельностью в других региональных подразделениях.
- Рекламная кампания от эйчаров Novartis. Она построена на метафорах-провокациях, которые подсказывают правильное восприятие задач и ответственности в процессе управления карьерой: «Стал бы Пеле известнейшим футболистом планеты, если бы ответственность за свою подготовку полностью переложил на тренера и сам не выкладывался бы на тренировках?»
- Есть в Novartis решение и для тех, кто не был продвинут на более высокую позицию в течение 5-7 лет или кому отказали в продвижении. Эти сотрудники получают признание как профессионалы, и это нормальная история в компании. Об этом у них есть возможность рассказать в интервью проекта «Таланты на высоте».
- Novartis talks - ежегодная процедура обсуждения карьерных перспектив для сотрудников и руководства.
В Heineken создали «Карьерный навигатор», который четко транслирует информацию о том, чем занимаются разные отделы, какие возможны карьерные переходы и содержит требования ко всем должностям в компании.
Talent Clubs (Coca-cola): среди пула талантов проводится открытый диалог о вдохновляющих идеях, инновациях и ошибках.
Во-вторых, обучение
С помощью обучения HRы готовят руководителей к непростым разговорам с сотрудниками, учат правильной выдаче обратной связи, карьерному консультированию.
В Heineken в задачу руководителя входит "подсветка" своих сотрудников, умение «продавать» достижения конкретных сотрудников, не закрывать достижения конкретных сотрудников отчетами в стиле "Мы сделали". Этому тоже учат. В компании работают:
- Вебинары для руководителей «Как быть карьерным советником?»
- Вебинары для сотрудников «Как строить карьеру?»
- Digital решения с области карьерного консультирования (искусственный интеллект)
В Coca-cola приоритетной компетенцией для руководителей является «Развитие талантов», по ней проводится не только обучение, но и оценка руководителя, выявляются «блокеры», у которых сотрудники не растут.
В-третьих, вовлеченность топ-менеджмента в процессы карьерного развития
Хорошее знание талантливых сотрудников со стороны менеджмента, а не только со стороны HR, важно для принятия решений о назначениях резервистов и оценки успешности программ работы с резервом. Задача HR подразделений здесь – создать максимальное количество поводов для обсуждения талантов и преемников.
Вот примеры карьерных проектов, направленных на вовлечение руководителей.
В Coca-Cola для руководителей разработана программа Talent Champions с лозунгом «Время быть выше». Руководители должны ЗАХОТЕТЬ попасть туда. В программу заложена сильная мотивирующая идеология.
Для успешного участия руководители должны реально погрузиться в работу по развитию своих сотрудников и пройти 11 шагов на пути к вершине.
В Heineken работают на разных уровнях управления и в разных направлениях бизнеса:
- Кадровые комитеты, проводятся калибровочные сессии, на которых обсуждают пул кандидатов в резерв по итогам представлений руководителей
- People review, Talent review, на которых руководители представляют своих резервистов по форме и с помощью данных, подготовленных HR-подразделением
- Встречи резервистов с директорами направлений, а также индивидуальные встречи СЕО с HiPo – обязательны для личного знакомства руководителей, принимающих решение о назначении
- Практики менторинга и shadowingа позволяют линейным руководителям лучше узнавать своих потенциальных сотрудников, аргументированно защищать их кандидатуры при представлении.
Ещё пара лайфхаков в области карьеры:
- От Heineken: оценку потенциала для будущей карьеры делайте в момент отбора кандидата в компанию.
- От Heineken: установите для сотрудников максимальный tenure in role - количество времени на одной позиции. Если руководитель не подготовит себе преемника, дальше он не двинется.
- От Сбербанка: если преемник назначен на новую должность, его нельзя бросать без поддержки. Оnboarding для руководителя на новой для себя позиции не менее важен, чем onboarding принятого с рынка сотрудника для успешного встраивания в компанию. Назначенный преемник раскроет свой потенциал намного быстрее и успешнее при сопровождении его в карьерном переходе коучем или buddy.
Специально для HR-Академии материал подготовила Ирина Тихомирова, заместитель Генерального директора AXES PRO 
