HR-СТАТЬИ

 

Начнем с главного:

 

СТОИМОСТЬ УВОЛЬНЕНИЯ ДОСТИГАЕТ ДВУХ С ПОЛОВИНОЙ ГОДОВЫХ ЗП СОТРУДНИКА

Ничего себе цифра, да?

 

 

Стоимость увольнения или стоимость текучести сотрудников — это суммарные издержки и потери, которые несут компании в связи с ротацией персонала. Эти затраты можно разделить на два блока:     

 

• Прямые затраты (затраты на увольнение, на поиск и найм, на вхождение в должность)  и
• Косвенные или неявные затраты (снижение производительности труда, снижение лояльности или потеря клиентов, репутационные риски, потеря экспертизы, недополучение прибыли в отсутствии сотрудника).

 

Западные исследования (делает, например, Delloite) показывают, что прямые затраты зачастую оказываются ниже косвенных потерь. Поэтому с них и начнем.

 

1) Неявные/скрытые расходы:

• после решения об увольнении некачественное выполнение обязанностей = потеря продуктивности;
• выполнение оставшимися сотрудниками повышенного объема работы, доплата за совмещение либо ущерб качеству;
• утечка информации (например, клиентская база);
• снижение лояльности клиентов или их потеря;
• репутационные риски;
• потеря экспертизы;
• воровство материальных средств компании (канцелярия, техника, продукция компании, денежные средства);
• трудовые споры;
• недополучение прибыли в отсутствии сотрудника.

= до 85% годового оклада уходящего сотрудника.

2) Выплаты при увольнении

• из-за невозможности уволить по статье или желания расстаться по-хорошему, мы выплачиваем увольняемым 2-5 окладов.

= до 42% годового оклада увольняемого сотрудника.

3) Издержки на поиск и подбор:

• время на поиск;
• время всех участников отбора на проведение интервью;
• выплаты рекрутинговому агентству или рефералам.

4) Обучение нового сотрудника:

• оплата учебных программ (в т.ч. затраты на внутренние программы);
• оплата необходимых сертификатов, допусков;
• время опытных сотрудников на передачу дел и наставничество.

5) Неполная отдача нового сотрудника на период врабатываемости:

• для рядовых позиций в течение первых 4 недель эффективность работника = 25%, далее — 50%, с 9й по 12ю неделю — 75%,
• для топ менеджеров срок достижения полной компетентности в зависимости от масштаба управления - от 6 месяцев до года.

= до 40% годового оклада.

 

ПРИМЕР РАСЧЕТА СТОИМОСТИ ТЕКУЧКИ ОДНОЙ РОССИЙСКОЙ FMCG-КОМПАНИИ

Давайте посмотрим конкретный расчет, выполненный для заказчика. Уволенные были разбиты по категориям должностей и по этим же категориям был оценен ущерб от увольнения. В потери были включены как очевидные расходы на выплаты, найм и адаптацию/обучение новичков, так и скрытые: потеря продуктивности, утечка информации, снижение/потеря лояльности клиентов,  кража материальных средств компании и неполная отдача новичков во время адаптации.

 

 

Как считать производительность и другие HR-показатели - вы найдете в этой статье.

Таблицу с расчетом постоянных и переменных расходов на увольнение скачайте здесь.

А вот цифры по потере экспертизы, клиентской базы и лояльности клиентов нам подсказали аналитики компании.

 

Мы надеемся, что эти чудовищные цифры - почти два миллиона долларов по небольшой компании (!) - помогут вам обратить внимание на вашу текучку, посчитать ее в деньгах и предпринять все возможные меры по ее сокращению. А также защитить новый бюджет на персонал. Очевидно, что при таких цифрах потерь новый бюджет на льготы, программы обучения руководителей (т.к. от них по статистике зависит 80% текучки), грамотный внутренний пиар, интересные мероприятия будет оправдан и станет для компании меньшим злом, чем потеря сотрудников из-за того, что всего этого у вас нет. И на него смело можно просить до половины суммы потерь от текучки.