HR-СТАТЬИ

Продолжаем рассказывать о самом интересном на конференции по HR-аналитике, на которой побывала наш спецкор Оксана Рыбакова.

Общая тема второй сессии была озвучена как «Аналитика основных и нетипичных показателей для повышения эффективности». В этой части лишь один доклад показался мне полезным и информативным, да и тема очень важная. Спешу поделиться им с вами.
Встречайте, Татьяна Меньшова, заместитель директора департамента персонала Связь-Банка с докладом "ОЦЕНКА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ".

ЗАЧЕМ ЭТО НУЖНО КОМПАНИИ?

Про улучшение качества предоставляемых клиентам услуг написано много книг и статей, сделано докладов, проведено круглых столов. Но разве внутренний сервис в компании не менее важен? Ведь это неоконченные вовремя проекты, лишнее время, потраченное не на зарабатывание денег компанией, а на внутренние конфликты, корпоративные войны, когда финансы дружат против коммерческого департамента, а бухгалтерия - против всех. Да и согласно книге «Жалоба – это подарок!», «качество внешнего сервиса никогда не превысит качества внутреннего, оно в лучшем случае равно, а обычно ниже». На улучшение внутреннего сервиса трудно повлиять, но его можно измерить и таким образом сделать более управляемым. Этой теме и посвящен доклад Татьяны.



Что еще оценка внутреннего сервиса дает компании?

• Во-первых, на ее основе можно разработать достаточно сбалансированную систему KPI, ведь не все подразделения удается оценить количественными показателями,
• Во-вторых, это прямой канал коммуникации между подразделениями, который работает снизу вверх. В Связь-Банке этот канал работает уже с 2012 года. Они пробовали какие-то другие методы - форумы, социальные ленты -, но все потихоньку умирало, а оценка внутреннего сервиса работает до сих пор.

 

ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТА

Уникальность проекта кроется в трех составляющих:

• Оценка внутреннего сервиса зашита абсолютно во все подразделения компании, включая бизнес, но регулируется весом данного показателя;
• Вторая особенность следует из первой: все подразделения оценивают друг друга, то есть не только бизнес – бэк-офис, но и наоборот;
• Оценка производится ежеквартально.

 

ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ ВНУТРЕННЕГО СЕРВИСА

1. Первый принцип – это комплексность. Охвачены все направления работы: качество оказываемых услуг, соблюдение сроков, клиентоориентированность и процессы.



2. Второй принцип – балльность оценки.


3. Третий – эволюция. Только та система, которая развивается – жива. Раз в год проводятся опросы и вносятся изменения.

ХОД ПРОЕКТА

• Проект стартовал в 2012 году. Участниками процесса были только руководители уровня ТОП -1.
• В 2013 году состав участников был расширен до уровня ТОП -3 и стал обязательным комментарий при выставлении самой низкой оценки (1).
• В 2014 году также обязательным стал комментарий при выставлении самой высокой оценки (10) и появилась возможность разногласий по оценке 1. То есть у руководителей появилась возможность дозапрашивать комментарии к самой низкой оценке (по принципу «я не понял, почему, не согласен, расскажите поподробней», такое некое лукавство). Татьяна признает, что это было очень большой ошибкой и рекомендует никогда так не делать.
• В 2015 году была добавлена самооценка и появился открытый вопрос: «Укажите, пожалуйста, что следует улучшить в работе подразделения?».
• В 2016 году список участников оценки был расширен (добавлена филиальная сеть) и произошла отмена возможности разногласий по комментариям. Также в этом году был отменен четвертый принцип, заложенный изначально – анонимность (кроме филиалов).
• В 2017 году оценка филиалов стала учитываться в KPI ГБ (головного банка). И все комментарии оценок стали публичны.

Когда проект только начинался, к HR-департаменту было много вопросов и претензий в связи с отсутствием понимания у руководителей общего принципа данного инструмента. Поэтому в дальнейшем был разработан свод правил, и теперь участникам при запуске процедуры оценки приходит ссылка на корпоративный портал банка с ответами на часто задаваемые вопросы.



И еще немного цифр

ФОРМИРОВАНИЕ ОТЧЕТНОСТИ

Общий отчет ведется поквартально с самого начала проекта и выглядит следующим образом

Ежеквартально по каждому подразделению собираются все четыре параметра, плюс учитываются самооценка и количество оценивающих.


Также отслеживается динамика результатов оценки. Проседание графика в 2016 году как раз произошло в момент добавления в участники оценки филиальной сети.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В конце Татьяна привела несколько примеров действия системы:

• В одном случае при смене руководителя подразделение поднялось вверх на 10 пунктов.
• В другом случае были найдены пробоины в бизнес-процессах.

А самое важное – это поддержка первого лица. При внедрении системы был, конечно, ряд сложностей со стороны некоторых подразделений. Но после персонализированного письма руководителям данных подразделений от генерального директора со словами поддержки данной системы и дальнейшего контроля ситуации, у одного подразделения показатели повысились на 10, а у другого на 15 пунктов.

На этом я завершаю обзор второй сессии конференции. В следующем выпуске о том, как оптимизиировать процессы за счет работы с данными.
Желаю всем удачи с HR-исследованиями,
ваша Оксана Рыбакова

Предыдущие части обзора конференции "HR-Аналитика": здесь и здесь.
А если вы подпишетесь на курс Менеджер по внутренним коммуникациям, то узнаете, как не только измерять, а и улучшать внутренний сервис. И получите массу образцов и примеров такой работы из разных компаний.

Следите за нашими анонсами и ставьте лайки посту, чтобы Оксана писала дальше!:)