Продолжаем наши публикации по следам конференции HR-Аналитика, на которой побывала наш спецкор Оксана Рыбакова. В прошлом выпуске своими рекомендациями о методике разработки и внедрения проектов, связанных с большими данными, с нами поделился Арам Фомичев, руководитель направления аналитики Лаборатории «Гуманитарные технологии».
Сегодня эту тему продолжает Татьяна Конева, директор по персоналу компании Hoff своим докладом «HR-аналитика. Как говорить с бизнесом на одном языке».
О КОМПАНИИ HOFF
"Особенность нашей компании в том, что мы за 10 лет открыли 29 магазинов, - так начала свое выступление Татьяна, – мы мчимся с очень большой скоростью и, как многие быстро растущие нескладные подростки, цепляем все углы на своем пути. Мы открываем новые магазины, мы меняем ассортимент, мы подстраиваемся под все кризисы, а все, что связано с бизнес-процессами, мы подтягиваем и структурируем под быстро меняющиеся обстоятельства. И в какой-то момент стало понятно, что без HR-аналитики дальше развиваться невозможно".
ВНЕДРЕНИЕ HR-АНАЛИТИКИ
Так в компании появилось потребность в развитии этого направления. Были привлечены внешние провайдеры для запуска процесса, но дальше все развивалось силами HR департамента. Изначально использовалось классическое каскадирование по целям и стало понятно, что у HR в компании две основные задачи. Сделать так, чтобы:
- Производительность персонала росла
- Доля затрат (из общих расходов компании) на персонал падала
Это классический акционер, который хочет от HR только этого, и как мы будем этого добиваться, его совсем не интересует. Главное, чтобы расходы на персонал падали, а производительность на 1 человека росла. Далее, на основании этих двух задач были отобраны ключевые метрики, которые были бы интересны для мониторинга не только HR, но и бизнесу.
МЕТРИКИ C&B
Здесь мы отслеживаем:
- Динамика доли ФОТ от выручки в разбивке по бизнес юнитам (БЮ);
- Динамика производительности в рублях и в штуках LFL (период 2016/2017) в разбивке по БЮ, %. Здесь важно отслеживать производительность и в денежном эквиваленте, и в штуках, так как бывает, например, такое, что производительность в рублях растет, а в штуках остается на прежнем месте или падает. Это не что иное, как инфляция;
- Динамика текучести персонала, %;
- Увольнения сотрудников в разбивке по причинам увольнения.
Несколько слов о показателях текучести. В этом особенность розничного бизнеса, он очень сильно "течет". В нашей компании этот параметр около 60%, и мы пытаемся с этим бороться всеми силами, так как экспертиза наших продавцов достаточно высока, и нам важно добиваться продолжительности их работы в компании. Поэтому мы очень тщательно отслеживаем средний стаж продающего персонала (на диаграмме он в месяцах, сравнение 2015 и 2016 годов).
И причины увольнений:
Этот параметр важно анализировать вместе с бизнесом и задавать вопросы. Например, как может быть причина «не справился с работой» выше на промежутке от 6 месяцев до 1 года, чем в предыдущие периоды? То есть до этого времени сотрудник справлялся, а потом что-то случилось.
МЕТРИКИ T&D
На первом графике мы отслеживаем, чтобы все наши новые сотрудники были своевременно обучены.
Также у нас настроен процесс наблюдения руководителей за своими сотрудниками в торговом зале и заполнение оценочных листов.
Норма в 25% от количества сотрудников бизнес-юнита отражена на втором графике желтой линией. Туда попадают следующие категории сотрудников:
- На испытательном сроке;
- Прошедшие новый тренинг;
- «Завалившие» тайного покупателя;
- Те, на кого поступили жалобы.
Ну и на последнем графике сразу можно увидеть, в каких подразделениях работает, а в каких нет система адаптации. За адаптацию в нашей компании отвечает бизнес. Несомненно, есть тренинг-менеджер, который помогает с этим процессом, но ответственность лежит на руководителях.
Отдельно мы оцениваем знания после каждого тренинга. Если сотрудники в среднем показывают уровень знаний по любому из тренингов меньше 90%, мы анализируем причины с целью повышения эффективности данного тренинга.
И аналогично ведется аналитика по каждому тренеру
МЕТРИКИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
На первом графике каждый руководитель может видеть, сколько у него вакансий, какие просроченные, каждую неделю на конференц-колле мы обсуждаем причины.
На втором графике тоже есть повод для обсуждения с руководителями. Если норма закрытия вакансии 14 дней для направления «мебель», и у всех более-менее приближенные к этому параметру показатели, а один магазин выпадает, то тут возникают вопросы.
Все метрики доступны для всех руководителей. Они их могут загрузить из BI (это программы, позволяющие анализировать большие данные и выводить данные на дашборды) на свои планшеты и телефоны). Пока отслеживать можно не в режиме «онлайн», но мы идем к этому.
В конце своего выступления Татьяна призвала коллег делиться информацией для внедрения в своих компаниях самых
лучших практик управления персоналом.
А теперь несколько иная точка зрения от директора по персоналу Метриум групп, Анны Тимушевой. Она закрывала первую сессию конференции докладом «HR-аналитика в Метриум. Путь к успешному решению бизнес задач».Анна так же, как и Татьяна, пришла к выводу о необходимости внедрения в компании HR-метрик. Сотрудники ее департамента самостоятельно (без привлечения внешних провайдеров) выбрали необходимые показатели для мониторинга. Их получилось около 15.
Но бизнес воспринимал эти показатели примерно вот так
И поэтому Анна пришла к следующим выводам:
- Систему нужно упрощать;
- Она не должна быть статична и каждый раз должна меняться под разные задачи бизнеса;
- Данные нужно обязательно визуализировать!
В пример Анна привела реализованный проект оценки эффективности работы сотрудников.
Все сотрудники отдела продаж оцениваются по количественным (выполнение личного и командного плана продаж) и качественным (оценка компетенций методом 360 градусов) параметрам. А для тех сотрудников, которые планируются к переводу на более высокие должности, дополнительно проводится оценка поведения по методике DISC и оценка знаний.
Резюмируя первую часть конференции, можно отметить несколько ключевых моментов.
- Данные обязательно нужно визуализировать. Так они, во-первых, лучше воспринимаются бизнесом, и во-вторых, можно не создавая огромных нечитабельных отчетов показать много полезной информации для решения текущих и будущих задач.
- Не стоит внедрять аналитику только ради аналитики. Каждая метрика должна быть направлена на решение той или иной проблемы или служить индикатором отсутствия проблем. После каждого сеанса мониторинга должен быть разработан план улучшения ситуации.
- Данные для аналитики должны быть качественными и подбираться в зависимости от того, на решение какой проблемы они направлены.
В следующем выпуске будет рассказано о второй сессии конференции под общим названием «Аналитика основных и нетипичных показателей для повышения эффективности». Там тоже были представлены несколько полезных докладов.
Если вам интересно, ставьте лайки, делитесь постом, будем писать дальше.
Желаю вам успехов в HR-исследованиях,
ваша Оксана Рыбакова
