Продолжаем обзор доклада Директора по персоналу Microsoft Италия Пино Меркури (первая часть
здесь). Поговорим о изменении системы мотивации, которая поддерживала трансформацию культуры в компании.
Напомню один из основных постулатов, который транслировал Сатья Наделло, Генеральный директор Microsoft в момент изменения культуры компании в общем и ее взаимоотношениях с клиентами в частности.
ИЗМЕНИТЬ МЕНТАЛИТЕТ СОТРУДНИКОВ
Чтобы заявленные изменения стали возможными, нужно было собрать в компании сотрудников с определенным типом менталитета. По некоторым теориям их два: фиксированный и менталитет перемен. Люди с первым типом боятся перемен, легко сдаются после первых же неудач, не принимают обратную связь и чувствуют угрозу в успехе других людей. Менталитет перемен помогает людям идти вперед, не останавливаясь из-за препятствий в виде ошибок и неудач, постоянно учиться и учить самим, видеть возможности для себя в успехе других людей.
А для поддержки сотрудников с определенным типом менталитета нужно было изменить принцип работы, признания и вознаграждения по её результатам. «Мы хотели, чтобы у нас была совместная внутренняя работа при жесткой внешней конкуренции, – говорит Пино, - мотивированные сотрудники, взаимная ответственность за результаты бизнеса и постоянные улучшения. При этом мы имели высокую внутреннюю конкуренцию, слишком жесткую систему вознаграждения, высокая зарплата наших сотрудников не всегда являлась мотивирующим фактором, и было достаточно трудно выполнить все KPI, а самое главное, понять их необходимость».
СТАРАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ MICROSOFT
Прежняя система мотивации основывалась на следующих вещах:
- Рейтинги в той или иной форме,
- Графики в той или иной форме,
- Вознаграждения, увязанные с этими рейтингами и графиками,
- Посылы, распространяемые на регулярных общекорпоративных мероприятиях.
ПЕРЕХОД К НОВОЙ СИСТЕМЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Далее был проведен внутренний анализ и анализ лучших практик на рынке. После чего разработан эволюционный и революционный подход к системам мотивации, основанный на данных этих анализов и будущей стратегии развития компании.
На этапе внедрения новой системы стало понятно, что чем больше сотрудников привлекаешь к ее созданию, тем меньше будет сопротивления в конце. В итоге была разработана система, основанная на следующих принципах
1. ДОСТИГАТЬ ЛУЧШИХ РЕЗУЛЬТАТОВ БЛАГОДАРЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЕ
Результативность – это сумма трех составляющих. При этом в индивидуальной результативности имеет значение не только, что мы получаем, но и как мы добиваемся результата. Здесь также важны два параметра: и то, как мы способствуем успеху других людей, и то, что из их успеха мы используем.
2. ФИДБЕК ВМЕСТО РЕЙТИНГОВ И ГРАФИКОВ
В новой системе было предложено отказаться от рейтингов и различных графиков, чтобы не навешивать на сотрудников ярлыки, а сосредоточиться на их обучении и росте, более глубоком диалоге.
Кроме того, решено было сделать обратную связь более гибкой: не нужно было больше привязываться к какому-то определенному периоду (год, квартал). Ежегодную оценку убрали. Убрали привязку ежегодной оценки к вознаграждению. А просто с каждым сотрудником должно быть проведено не менее двух развивающих разговоров в год.
Пример вопросов, которые обсуждались во время таких встреч:
- Каков ваш вклад (что сделали и что планируете)?
- Что бы вы сделали по-другому (разговор про неудачи)?
- Какое обязательство вы берете на себя в будущем периоде?
Регулярная обратная связь гораздо лучше, чем рейтинги, помогает сотрудникам учиться, расти, добиваться результатов.
3. ВОЗНАГРАЖДАТЬ ВКЛАД В РАСШИРЕНИЕ БИЗНЕСА
Новая система стала более гибкой, она нацелена на развитие и постоянное улучшение. Компания больше не экономит на бюджете на вознаграждение, как было до этого. Ранее только 5% сотрудников могли получить самые высокие оценки и максимальный размер премии (было такое ограничение). Теперь руководители сами решают и распределяют премиальный фонд. Конечно, если они распределяют на всех поровну, это не совсем правильно. Поэтому на тренингах руководителей обучают, как правильно дифференцировать премии.
КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
На протяжении всего периода трансформации в компании проводились опросы среди сотрудников и руководителей. Процент сотрудников, довольных текущим подходом к оценке результатов, растет с течением времени в каждой категории персонала. И если старый подход не принимали около 50% руководителей, то теперь 73% из них считают, что новая система лучше предыдущей.
В заключении, Пино поделился радостной новостью. Не так давно капитализация компании перевалила за 1 триллион долларов. Но когда их генерального директора спросили, как в Microsoft планируют отмечать это событие, Сатья ответил: «Мы не собираемся никак это праздновать. Для нас это не событие, это ещё один шажок на нашем пути и останавливаться мы не планируем!»
Специально для HR-Академии Оксана Рыбакова, руководитель направления компенсаций и льгот компании "Зетта-Страхование" 
