23-24 мая в Москве прошла 3-я конференция COMPENSATIONS, BENEFITS AND PERFORMANCE MANAGEMENT, организованная компанией MSB Events. Организаторы постарались на славу: почти все доклады были полезными и интересными, после нескольких из них возникли мысли об использовании предложенных практик при запуске аналогичных проектов у себя в компании. Докладчики были не просто профессионалами в своем направлении, а очень увлеченными профессионалами, которые с любовью рассказывали о своих успешных проектах, а иногда и об ошибках, допущенных во время их реализации.
Больше всего мне понравилось выступление Пино Меркури, Директора по персоналу Microsoft Италия. С первой части его доклада
«Новый подход к системе управления эффективностью: от рейтинга к ценности. Практика культурной трансформации Microsoft» я и начну цикл обзоров данной конференции.
MICROSOFT 7 ЛЕТ НАЗАД
"7 лет назад мы были совсем другой компанией, - так начал свое выступление Пино, – наша внутренняя конкуренция между отделами была намного сильнее, чем конкуренция с рынком. Мы все боролись между собой за одного и того же клиента. Были ситуации, когда разные сотрудники нашей компании приходили к одному клиенту и предлагали совершенно разные продукты. Ещё мы очень страдали от бюрократии".
КУЛЬТУРА. МЕНТАЛИТЕТ РОСТА
"В 2014 году у нас сменился Генеральный директор. Им стал Сатья Наделло, третий CEO компании Microsoft после Билла Гейтса и Стива Балмера. Недавно один из журналистов спросил его: «В чем секрет того, что стоимость компании так выросла за это время?» Это был журналист из финансового издания и он ожидал ответов про EBITDA, рентабельность или маржинальный доход. Но Сатья ответил: «В культуре. В наших сотрудниках. В менталитете роста".
«Мозг как мышца – поясняет Сатья в своей книге. Допустим, есть два человека, у одного IQ средний, но он хочет развиваться. У второго IQ высокий, но расти он не хочет. Так вот у первого человека намного больше перспектив в долгосрочном планировании. Моей целью было создание определенной культуры в компании. Культуры, направленной на развитие, направленной на клиента и на инновационность.
«Раньше мы никого не слушали, а навязывали клиентам и рынку свое мнение как передовая компания в ИТ. Были такими всезнайками. А теперь мы слушаем клиента и делаем продукт под него. Ушли от политики всезнайства к политике «хотим все знать». От единого мнения одного руководителя к разным идеям всего ТОП менеджмента. Это путь к инновационности».
МИССИЯ, НАЦЕЛЕННАЯ НА РЕЗУЛЬТАТ
Миссия Microsoft в настоящий момент – дать каждому человеку и каждой организации возможность достичь большего.
В качестве примера Пино рассказал историю про дизайнера, которая в достаточно молодом возрасте заболела болезнью Паркинсона. При этой болезни начинается сильный тремор рук и не то чтобы невозможно заниматься профессиональной деятельностью, но даже написать свое имя не предоставляется возможным. Так вот в компании был разработан браслет. Если я правильно поняла принцип его работы, он посылает сигнал в кору головного мозга, этот сигнал входит в противофазу с нейронными импульсами и таким образом руки совсем перестают дрожать.
Один из основных моментов – сотрудникам необходимо все время транслировать эту миссию самыми возможными способами и в этом важна последовательность и постоянство.
КОММУНИКАЦИИ, КОММУНИКАЦИИ, КОММУНИКАЦИИ
Не менее важно огромное количество коммуникаций на каждом из этапов трансформации компании.
В процессе трансформации было сокращено порядка 7 800 рабочих мест, но, как отметил Пино, «сокращенные сотрудники грустили, но понимали, почему это делается и для чего это нужно». Самое главное – доводить ожидания компании до всех сотрудников.
Должны быть четкие принципы. В Microsoft их 4 (слайд не стала переводить, напишу тут): поведенческий аспект (какое поведение нужно), системность, символы и сторителлинг.
КУЛЬТУРА ДОСТИЖЕНИЙ
В Microsoft постоянно пытаются поддерживать особую культуру, базирующуюся на нескольких вещах. Во-первых, это постоянное стремление расти и развиваться, узнавать что-то новое от других людей, во-вторых, отдавать знания другим людям, не боятся обратной связи и, в-третьих – добиваться результатов в командной работе. И последнее – получать вознаграждение за вклад в развитие бизнеса. При этом неважно, на какой позиции ты находишься.
«Урок, который мы извлекли за все это время - продолжает свой рассказ Пино, – изменения это путь, а не конечная история! Она никогда не может быть завершена. Нельзя в какой-то момент остановиться и почивать на лаврах, нужно всегда идти вперёд и подстраиваться под изменения на рынке».
Именно благодаря этой трансформации, фокус которой был на сотрудниках и создании особой культуры, акции компании выросли в цене больше чем в два раза. Потрясающий результат.
В этой части всё, друзья. Во второй я расскажу про трансформацию системы мотивации, которая поддерживала происходящие в компании изменения. Ставьте лайк за этот пост, и переходите к
продолжению:)
Специально для HR-Академии Оксана Рыбакова, руководитель направления компенсаций и льгот компании "Зетта-Страхование" 
