Когда работаешь с людьми, кроме приятных и интересных задач приходится выполнять и другие, например, увольнять. Если поведение и результаты сотрудника не соответствуют нормам и ценностям компании, если помощь, обратная связь, подписанные договоренности не помогают, надо принимать сложное решение – прощаться человеком. Недавно помогала своей знакомой решать подобный кейс.
Когда речь идет об увольнении, сотрудники делятся на 2 категории:
1. Простые. Услышав решение, они со всем соглашаются и просто уходят (да, такое бывает).
2. Сложные. Сотрудник не признает себя неэффективным, считает, что к нему предвзято относятся, и готов уйти только за баснословные отступные, которые компания платить не готова.
Вот нам попался как раз второй случай. Это был один из региональных руководителей крупного розничного игрока, в компании отработал более 10 лет.
Весь процесс занял около 3 месяцев. Первый месяц был потрачен на диалоги о компромиссном варианте прекращения трудовых отношений - не сработало. Перешли на еженедельную постановку задач и встречи для подведения итогов. Есть случаи, когда уже на этом этапе сотрудник сам решает уйти. Но не наш. Отсутствие результатов он списывает на внешние причины и в невыполненных задачах своей вины не видит.
Второй месяц был потрачен на аудит подразделения и проверку работы персонала. Были выявлены нарушения сотрудником должностной инструкции, внутренних приказов и распоряжений. Все это заактировали комиссией из 3 человек. Почитали ТК. Уволить за эти нарушения нельзя, максимум выговор в личное дело. Под угрозой выговора с занесением все равно наш сотрудник с увольнением не согласен.
Законодательные тонкости увольнения рассматриваются в нашем курсе "Менеджер/инспектор по кадрам".Третьим этапом шли итоговые переговоры. 8 часов общения руководителя и сотрудника принесли результаты. Помогли только личная настойчивость руководителя, навыки проведения переговоров и умение убеждать. Ничего не платим, даём доработать месяц и прощаемся.
Главная ошибка, которая привела к такому исходу, - затягивание решения об увольнении. Три раза давали шанс исправиться, ходили вокруг да около, акты составляли. Сотрудник расценил это как слабость руководителей и проявил сильное сопротивление.
Ну что же, ошибки у всех бывают, главное, учиться на них и не повторять. А мы предлагаем вам не совершать свои, а поучиться на наших ошибках:) Итак,
3 главных правила увольнения
1. Увольняйте быстро. Если вы понимаете, что причина плохой работы не в отсутствии знаний и навыков (их можно подтянуть), а в отсутствии нужных качеств или желания соответствовать требованиям, бессмысленно и вредно устанавливать "испытательные сроки".
2. Уединитесь с сотрудником и говорите. Говорите хоть весь день. Но убедите его в необходимости расстаться. Не отпускайте без подписанного заявления (лучше оформлять увольнение по соглашению сторон, там есть фраза, что стороны не имеют друг к другу финансовых, моральных и прочих претензий).
3. Никогда не ведитесь на шантаж и увольнение под 2-6 окладов. Слухи о вашей мягкости распространятся быстро, и вы станете заложником увольнений с выплатами.
Что помогает в переговорах про увольнение
- Будьте настойчивы, используйте метод заезженной пластинки: повторяйте и повторяйте.
- Будьте доброжелательны, ведите себя по-партнерски, используйте мягкие спокойные интонации. Увольнение - огромный стресс для человека, особенно, если он долго проработал в компании. Войдите в его положение. В конце концов, он же не негодяй, он просто плохой сотрудник для вашей компании. А в этом, кстати, серьезная доля и вашей вины: не того подобрали, не правильно общались, не углядели, когда он выгорел и т.д.
- Помогите ему поверить, что это не конец света и что за стенами этой компании тоже существует жизнь.
- Опишите преимущества нового витка развития для человека. Заинтересуйте его перспективами и покажите отсутствие этих самых перспектив в вашей компании. Покажите ему светлое будущее не у вас.
Помните, как это мастерски делал герой Джорджа Клуни в фильме "Мне бы в небо"? Не помните? Посмотрите:)
Удачи нам,Ольга Осипова, куратор курсов HR-Академии
