Продолжаем тему работы с талантами примерами успешных компаний из книги «Война за таланты» Эдварда Майклза.
Начало о том, как их искать, было
здесь.
Сегодня - кейсы о том, как таланты оценивать и развивать
«Золотой стандарт» в AlliedSignal
Ларри Боссиди — СЕО, который всерьез занимается формированием понятий и стандартов в том, что касается талантливых сотрудников. Возглавив AlliedSignal, он понял, что нужно повысить профессионализм руководителей производственных компаний, и с этой целью составил описание идеального руководителя производства.
Руководствуясь этим описанием, за следующие два года в компании провели оценку 400 руководителей, работающих на производстве. Сотрудники, которые оказались на требуемом уровне, получили дополнительные обязанности, а всем остальным была дана возможность дорасти до «золотого стандарта».
За два года Боссиди заменил 200 из 400 производственных менеджеров. Благодаря этому улучшению стоимость акций AlliedSignal возросла с $30 до $75 менее чем за три года.
«Сессии Си» в General Electric
Джек Уэлч 30 дней в году возглавлял процесс оценки талантов в General Electric — знаменитые «Сессии Си». На этих сессиях обсуждались 20—50 генеральных директоров каждого подразделения и разрабатывался план действий. При этом подробно оценивалось соответствие одаренных сотрудников главным приоритетам компании, а также цепочка преемственности по каждому направлению работы.
Джек Уэлч утверждает: «Моя первоочередная задача — усиливать наши команды. Поэтому я рассматриваю каждый разговор, каждую встречу как возможность поговорить о наших способных сотрудниках, узнать о них и помочь им». Сотрудники говорят, что каждая поездка с Уэлчем в лифте — своеобразная «сессия си».
Такое постоянное внимание со стороны СЕО очень хорошо передает важность талантов и управления ими.
Arrow Electronics: развитие и рост
Все работники Arrow Electronics, крупнейшего дистрибьютора электронных компонентов и компьютерной продукции в мире, получают 10-недельные отпуска после первой и второй семилетки в компании, а в их отсутствие на их должностях работают перспективные
сотрудники. Таким образом компания убивает двух зайцев: развивает сотрудников и готовит отличных преемников на все должности.
20-процентные проекты в Google
«Мы поощряем своих сотрудников помимо нормальных рабочих заданий посвящать 20% рабочего времени проектам, от которых, по их мнению, Google получит наибольшую выгоду, — рассказывает Ларри Пейдж. — Это подстегивает их творческие способности и инновационность. Многие из наших сервисов родились именно таким путем. Одни проекты, те, что самые рисковые, терпят фиаско, что, как правило, помогает нам расширить знания. Другие развиваются, превращаясь в коммерчески привлекательные продукты».
Если вам было интересно/полезно, ставьте лайки, в следующем посте мы продолжим тему работы с талантами.
Спасибо, удачи в развитии талантов,
ваши HR-Академики
