Из книги «Война за таланты» Эдварда Майклза
Талантливые сотрудники определяют 90% успеха компании
Термин «война за таланты» прочно вошел в деловой лексикон с легкой руки Эда Майклза, главы исследовательской группы McKinsey, в 2001 году. А после выхода в свет одноименной книги, мгновенно ставшей бестселлером, о «войне за таланты» заговорили во всем мире. Этот термин очень точно описывает положение дел в современном конкурентном мире: стратегическое преимущество теперь зависит не от производственных мощностей, не от маркетинговых ходов или политики сбыта.
Главный фактор, определяющий успех компании, ее основное конкурентное преимущество — это способность привлекать, развивать и удерживать таланты. Созданные ими продукты приносят в среднем в пять раз больше прибыли. Президент компании Cisco Джон Чемберс описал ситуацию так: «Инженер мирового класса и пять сотрудников его уровня могут работать продуктивнее, чем 200 обычных инженеров». Впечатляющие цифры.
Между тем количество талантливых сотрудников весьма ограничено. Уже сейчас многие руководители называют нехватку талантов главным фактором, сдерживающим рост их компаний. И по прогнозам экспертов, в ближайшие 20 лет «война за таланты» между фирмами будет только усиливаться.
Вопрос 1. Как и где искать таланты: опыт крупнейших мировых компаний
В первую очередь компании должны принципиально переосмыслить и перестроить традиционную стратегию найма.
Авторы предлагают искать новые лица в новых местах — вне своей отрасли и даже вне своей сферы бизнеса. Это позволит привнести в компанию новые умения и свежие взгляды. Кроме того, нужно нанимать талантливых людей не только на руководящие должности, но и на должности начального и среднего уровней.
Компании по-разному решают этот вопрос. Посмотрим на опыт нескольких компаний.
Google: придумываем новые, необычные методы найма
Однажды Google установила на автостраде придорожный щит, призванный привлекать новых сотрудников. Однако ни имени компании, ни ее логотипа, ни каких-либо указаний на нем не было. Сообщение ограничивалось следующим:
Кто догадался, получал новое задание, более сложное. Те, кто преодолел и эту преграду, получали возможность пройти собеседование в Google, которое тоже проходит необычно. В конце собеседования с соискателем Сергей Брин задает самый сложный вопрос: «Я дам вам пять минут. Когда я вернусь, я хочу, чтобы вы объяснили мне нечто сложное, чего я еще не знаю». Как пояснила девушка из отдела кадров, ему все интересно: «Вы можете рассказать о своем хобби, профессиональной проблеме или о какой-нибудь технической конструкции, главное, чтобы вы хорошо в этом разбирались». Идея в том, что даже если кандидат в итоге не получает место, то Сергей в любом случае не впустую потратил время — хотя бы узнал что-то новенькое для себя.
Используем Интернет: Cisco
Спрос на таланты в сфере IT заставил многие компании проявлять изобретательность в поиске кандидатов через Интернет, и в этом преуспела компания Cisco. Ее сайт разработан для привлечения потенциальных сотрудников и рассчитан на любителей технологий. Среди приманок — программа MakeFriends@Cisco («Найди друзей в Cisco»), соединяющая посетителя сайта с сотрудником Cisco. Cisco Profiler — остроумный интерфейс, помогающий посетителю создать резюме и послать его компании, и кнопка «О нет, идет мой начальник!», включающая изображение «Семь привычек успешного сотрудника» (90% посещений сайта происходит в рабочее время). В 1999 году Cisco получила более 80% резюме потенциальных сотрудников по электронной почте, а две трети новых сотрудников были найдены через Интернет.
Ищем с помощью личных связей: DoubleClick
Компания DoubleClick, первопроходец в сфере интернет-рекламы, вышла на сотни потенциальных кандидатов, использовав знакомства своих сотрудников. С помощью программы рекомендаций она наняла 500 человек в первом квартале года, что помогло
расширить компанию на 30%! Действенным методом стало вознаграждение для работников, которые привели в компанию удачных людей: два сотрудника, рекомендовавшие больше всего кандидатов, получили мотоциклы Harley Davidson; были и другие награды — $1000 за первого рекомендованного кандидата, $2000 за второго и так далее, без ограничений. В целом кандидаты, найденные таким путем, составили 43% новых сотрудников компании.
«Растим» свои кадры: Hewlett-Packard
В компании Hewlett-Packard существует традиция переводить перспективных людей из подразделения в подразделение, в разные офисы и направления. От сотрудников ожидается значительная самостоятельность в управлении своей карьерой, а менеджеры «прочесывают» организацию, чтобы определить перспективных сотрудников и привлечь их в свое подразделение. Руководителям запрещено мешать этому процессу. Данная система опирается на три формальных процесса.
- Во-первых, проводится оценка эффективности всех сотрудников.
- Во-вторых, все руководители имеют доступ к базе резюме перспективны сотрудников.
- В-третьих, существует система объявлений обо всех вакантных должностях, за исключением 100 высших позиций, благодаря чему людям легко находить привлекательные возможности.
И вот эти статьи в тему еще можно почитать:
15 смелых рекрутинговых практик
Ошибки рекрутинга компании Google - там, кстати, Ласло Бок пишет об этом щите с тестовым вопросом:))
Реферальная система
Если вам было интересно/полезно, ставьте лайки. Тогда в следующих постах мы продолжим тему примерами успешных компаний о том, как оценивать таланты, как их развивать и как удерживать.
Спасибо, удачи в поиске талантов,
ваши HR-Академики
