Пришла пора презентовать вам последний доклад третьей сессии конференции по HR-аналитике. Предыдущие выпуски смотрите здесь и здесь.С ним выступила Виктория Пискарева, руководитель управления мотивации и льгот, BURGER KING RUSSIA. Тема доклада – «Аналитика по людям, или как HR-у найти подход к бизнесу».
НЕМНОГО О КОМПАНИИ
Одна из трех ключевых сетей питания фаст-фуд. У компании колоссальный рост – в год прибавляется около 100 ресторанов. Буквально за неделю до конференции был открыт пятисотый юбилейный ресторан.
Как это все сказывается на работе аналитики в компании.
Есть четыре ключевых фокуса при работе с бизнесом, обусловленных спецификой компании.
1) В первую очередь, это, конечно ОПЕРАТИВНОСТЬ. В ритейле это очень важно. Соответственно для замеров был выбран временной промежуток – неделя. Каждую неделю собирается актуальная информация и предоставляется бизнесу;
2) Второй момент, это ТОЧНОСТЬ. Тоже немаловажно, поскольку как только бизнес видит какие-то расхождения с действительностью, сразу начинаются вопросы и обсуждения, доверие к цифрам снижается. Поэтому было уделено большое внимание точности предоставляемых данных и отсутствию расхождений с региональными представительствами;
3) Третий момент, это ОРИЕНТАЦИЯ НА БИЗНЕС. Не должна быть аналитика только ради аналитики, она должна идти в жесткой связке с бизнесом, направлена на предоставление актуальной информации для принятия своевременных управленческих решений;
4) И четвертый фокус, это ВИЗУАЛИЗАЦИЯ. Это удобно, практичн и легче воспринимается, в том числе бизнесом, чем, например, огромные таблицы.
Далее доклад Виктории строился на предоставлении нескольких практических кейсов для того, чтобы отразить основные направления работы в компании. Я расскажу о самых полезных из них.
КЕЙС 1. РАБОТА С УКОМПЛЕКТОВАННОСТЬЮ
При анализе очередных макро-показателей было выяснено, что укомплектованность ресторанов Москвы и Московской области составляет 97%. На первый взгляд, показатель неплохой. Но если копнуть глубже, становится ясно, что только 46% ресторанов попадают в полосу укомплектованности +/- 10% от 100%. Стало понятно, что ситуацию надо улучшать и сделать так, чтобы максимальное количество ресторанов попадало в промежуток от 90% до 110% по укомплектованности.
После того, как проблема была выявлена, через два месяца график выглядел намного лучше. Уже 70% ресторанов попадали в заданный промежуток.
Теперь эта метрика отслеживается каждый месяц. Здесь нужно сделать следующий вывод. Важно отслеживать не только макро показатели, но и раскручивать их дальше.
КЕЙС 2. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ & БИЗНЕС-ПОКАЗАТЕЛИ
Три года подряд в компании проводятся опросы вовлеченности. Понятно, что на это тратятся временные и денежные ресурсы компании. И также понятно, что ТОП-менеджмент в итоге стал задавать вопросы, а действительно ли это нужно и как померить эффективность данного процесса.
Было нарисовано два графика. На первом показывался рост выручки при росте вовлеченности, на втором - рост маржинального дохода также при росте вовлеченности. И это было большой ошибкой. Потому что тут же последовали возражения от финансового и генерального директора, что прямой корреляции нет, выручка могла вырасти, например, от открытия дополнительных ста ресторанов. Нужно было искать другой подход. И он был найден.
Все рестораны были разбиты на три группы. В первую попали 20%, показавших наибольший процент вовлеченности. В третью - 20% с наименьшим показателем. И во вторую все остальные. Далее был посчитан прирост продаж год к году в каждой группе. И оказалось, что те рестораны, у которых вовлеченность самая высокая, прирастают в продажах на 8% больше, чем рестораны с низкой вовлеченностью. В данном случае замер оказался максимально точным, вопросов ни у кого не возникло. Это именно то, что объясняет с точки зрения финансов и бизнеса зачем нужно работать с вовлеченностью персонала.
КЕЙС 3. ЭВОЛЮЦИЯ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ДАННЫХ О ЛЮДЯХ
Этот кейс о том, как со временем менялось представление информации для бизнеса. Для примера был взят один показатель – укомплектованность ресторанов. Начиналось все с простых табличек, которые были не информативны для операционных директоров и очень часто переносились в спам, даже не открываясь.
Следующей итерацией было переведение всего в диаграммы.
Но так как для HR была важна, например, общая укомплектованность ресторанов, а для бизнеса - разные разрезы (отдельно менеджеры без стажеров, со стажерами и т.д.), то на каждый разрез готовился отдельный слайд. И для того, чтобы что-то сравнить, нужно было пролистать несколько страниц.
Поэтому следующим шагом было добавление большего количество информации на один слайд.
С одной стороны, такой график сложнее воспринимается. Но это решается просто. Стоит один раз все объяснить линейным менеджерам и далее уже можно работать с данным материалом. С другой же стороны, здесь есть вся необходимая и HR (общая укомплектованность) и бизнесу (укомплектованность без стажеров) информация, и дополнительно можно отслеживать уровень абсентеизма.
Плюс сюда же были добавлены два предыдущих месяца (серые столбцы), чтобы была видна динамика и понятен тренд.
Потом и этого менеджерам показалось мало. Три месяца - это хорошо, но хотелось бы видеть нарастающий итог с начала года и дополнительно сравнивать себя с остальными, со средней по своему дивизиону и т.д. Поэтому был предпринят следующий шаг. Им оказалась интерактивная форма (также в Excel, как и предыдущие слайды), на которой в разных разрезах можно посмотреть практически любую интересующую информацию.
И последний шаг сейчас находится на этапе внедрения. Это подтягивание данных автоматически из BI. Это достаточно облегчит жизнь, так как мы помним, что срок обновления всей информации – неделя.
КЕЙС 4. РЕАКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ C&B НА ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Этот кейс о том, как данные финансового департамента могут быть вводными для HR и стимулом для действия. Итак, финансисты посмотрели на статистику продаж прошлого года (а в ритейле, как я уже говорила ранее, все показатели отслеживаются like-for-like, то есть год к году) и стало понятно, что в период сентябрь-октябрь маржинальный доход просел на 1,2 процентных пункта (пп) относительно базового уровня.
Они предоставили эти данные Генеральному директору, и тот поставил задачу HR – поднять маржу на этот период в текущем году. Конкретных цифр не было озвучено, просто нужно было сломать нисходящий тренд и вывести показатель в плюс.
Итак, сезон тот же самый, продуктовое наполнение одинаковое, сезонные предложения не меняются, то есть плюс-минус условия совершенно те же самые. Что же делать? Как известно, самая высокая маржа у пепси-колы и картошки фри, то есть когда гости покупают не просто бургер, а комплексный обед, тогда маржинальный доход максимальный. Это собственно та цель, которую должны был выполнить сотрудники для того, чтобы максимально быстро (за период сентябрь-октябрь) поднять маржинальный доход.
В итоге HR была запущена мотивационная программа под кодовым названием Mortal Combo на месяц, которая была направлена на продажу этих комбинированных обедов.
Было просчитано, сколько маржи это должно дополнительно принести, из этой цифры выделен премиальный фонд на поощрение лучших сотрудников, оставшиеся деньги попали в EBITDA. Все было придумано в максимально сжатые сроки (запуск программы занял 10 дней). На следующем слайде можно увидеть статистику и результат этой акции. А результат был достигнут (+0,2 пп к целевому значению по марже. Денег заработали, премии заплатили, все остались довольны.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В завершении Виктория предоставила слайд, который, на мой взгляд, является квинтэссенцией всей конференции. Об этом было упомянуто во многих докладах. На слайде собраны все необходимые рекомендации для HR, которые уже внедрили или только планируют внедрять работу с аналитикой в своих компаниях.
А на этом я с вами прощаюсь. Надеюсь было интересно)
Желаю вам успехов в HR-исследованиях,
ваша Оксана Рыбакова
