Ошибки при назначении и перемещении дают отсроченный эффект: материальные потери компании трудноуловимы, хотя и их можно калькулировать — рост затрат на подбор персонала, срывы выполнения заданий из-за человеческого фактора и т. п.
Оценить и измерить степень напряженности в межличностных и межгрупповых отношениях в коллективе можно с помощью социометрических исследований. Полученные данные позволяют наметить пути коррекции взаимоотношений.
Социометрия — (от лат. societas — общество и греч. metreo — измеряю) разработанная Якобом Морено теория исследования межличностных отношений в малых группах. Метод позволяет оценить и измерить межличностные и межгрупповые отношения и эмоциональные связи в группе с целью дальнейшего их совершенствования. Может использоваться для изучения и коррекции психологического климата в коллективе, хотя и не является панацеей при решении внутригрупповых проблем.
Целью проведения социометрического исследования может быть:
При проведении социометрического исследования используются различные процедуры:
Представляю вниманию коллег-эйчаров пример социометрического исследования, в котором консультант отошел от эталона процедуры, творчески модифицировав систему проведения опроса и упростив процесс обработки результатов.
Цель исследования
Исследование проводили в одном из отделов (диспетчерском центре) ОАО «ХХХ», сфера деятельности которого — продажа и сервисное обслуживание торгового оборудования. В силу специфики компании работа отдела очень важна и ответственна. В нем работают девять человек: начальник отдела и рядовые диспетчеры (семь девушек и два парня в возрасте от 22 до 27 лет). Эти люди трудятся вместе лишь около полугода (кроме трех человек, из которых двое работают около трех лет и один — полтора года).
Начальник отдела — Татьяна (23 года, в компании около трех лет), ценный сотрудник, отлично знающий специфику работы подразделения. Татьяна является работником компании с момента ее основания. Сначала она занимала должность рядового диспетчера, но, проявив себя ответственным сотрудником, через год получила назначение на должность руководителя диспетчерского центра.
К сожалению, в силу молодости и некоторой эмоциональной незрелости начальник диспетчерского центра не обладала необходимыми управленческими качествами. Она сверхлояльна к руководству, но в отношениях с подчиненными авторитарна, а с сотрудниками других подразделений, стоящих ниже ее на иерархической лестнице, ведет себя высокомерно. Субъективным, предвзятым отношением к людям, неумением разбираться в сложных ситуациях межличностного общения Татьяна настроила подчиненных против себя. При этом у руководителей компании она числится на отличном счету, поскольку подчеркнуто лояльна к вышестоящим.
В частных разговорах диспетчеры и сотрудники других отделов неоднократно негативно оценивали стиль руководства и манеру общения начальника, жаловались на ее предвзятость. Они не желали выполнять «самодурные» требования, угрожали уволиться. Кроме того, нарастала разобщенность в коллективе, отдельные его члены (особенно мужчины) «выпадали» из общего круга общения.
Ухудшение ситуации требовало немедленного вмешательства со стороны руководства: снижение эффективности работы отдела могло негативно сказаться на продуктивности работы компании в целом. Топ-менеджер принял решение провести исследование, которое помогло бы скорректировать отношения между руководителем и подчиненными, выявить и устранить (или смягчить) разногласия в коллективе.
При планировании социометрического исследования были намечены следующие цели:
Следует сказать, что рабочие места всех сотрудников офиса (35 человек) расположены в одном помещении. В качестве консультанта выступал штатный HR-менеджер, рабочее место которого находится рядом с исследуемым отделом. Именно он вовремя заметил начало и эскалацию конфликта. Исследование проводилось по «облегченному» сценарию.
Процедура проведения
Чтобы получить беспристрастную оценку существующей ситуации, сотрудникам диспетчерского центра сообщили, что в их подразделении будет проведена диагностика психологического климата, причем о результатах им обязательно расскажут. Сначала большинство членов коллектива восприняли эту идею скептически. Но по итогам исследования были приняты меры для решения проблемы, ситуация в отделе улучшилась, поэтому работу эйчара они оценили в целом положительно.
Сотрудников отдела собрали за круглым столом в комнате переговоров (места было достаточно, чтобы обеспечить конфиденциальность при заполнении анкет). Консультант прочитал участникам инструкцию и раздал необходимые материалы.
|
Инструкция: «Представьте себе, что все вы перенеслись в средневековье и оказались во дворце великого королевства, которое сейчас находится в упадке. Ваша миссия — вернуть ему былую славу и мощь. Для этого вы должны за короткое время научиться правильно им управлять. На начальном этапе следует выбрать из Вашей группы четырех человек, которые займут следующие позиции: Король. Глава королевства — опора и поддержка для всех подданных. Это умный, справедливый, надежный, сильный, уверенный в себе человек. Он может адекватно оценить сложившуюся ситуацию и разрешить проблему, учитывая при этом интересы всех сторон, а также урегулировать конфликт или предотвратить его. Это центральная фигура в королевстве, наделенная неоспоримой властью. Канцлер. Советник Короля по важным вопросам, обладающий существенной, но незримой для окружающих властью. Это умный, хитрый, смелый, решительный, предприимчивый человек. Он умеет настоять на своем, отлично разбирается в вопросах управления и постоянно генерирует новые идеи. Имеет значительное влияние на Короля. Шут. Человек веселый и жизнерадостный, затейник и организатор различных увеселительных мероприятий. Он помогает остальным членам команды не пасть духом в сложных ситуациях, если необходимо — дает советы. Этот человек всегда полон оптимизма, никогда не унывает; с ним легко общаться, жизнь без него в королевстве была бы скучной и монотонной. Паж. Вносит существенный вклад в общее дело, но при этом предпочитает всегда оставаться в тени. Он не пытается завязать более тесные отношения с остальными членами двора Короля, держится отстраненно, из-за чего не пользуется особенным расположением окружающих. Паж охотно выполняет многочисленные мелкие поручения руководства. На каждую предложенную роль Вам необходимо выбрать одного из членов Вашей группы, который максимально точно соответствует описанию роли, и был бы эффективен на этой позиции. На каждую роль нужно назначить только одного человека, при этом одного и того же человека можно выбрать на несколько ролей. Например, Вы можете выбрать одного коллегу на роль Канцлера, и его же — на роль Короля. Нарисуйте карандашом в центре листа бумаги круг, напишите в нем «Я» (или свое имя). Вокруг нарисуйте еще восемь кругов, в каждый из которых впишите имя одного из сотрудников Вашего отдела. Свой выбор обозначьте на листе: соедините стрелкой центральный (свой) круг с кругом, в котором вписано имя выбранного Вами человека. При этом используйте маркеры разных цветов: Король — красный цвет, Канцлер — синий, Шут — зеленый; Паж — черный. Использование разных цветов для каждой роли облегчит Вам выполнение задания. Сейчас Вам будут повторно зачитаны описания каждой роли. Прослушайте их и сделайте свой выбор. |
Вся процедура заняла около 20 минут. После окончания работы консультант собрал листы бумаги с рисунками (пример выполнения задания приведен в приложении) и объявил сотрудникам, что о результатах исследования расскажет через неделю.
|
Приложение
Пример рисунка испытуемого
Табл. 1. Общее количество выборов, полученных каждым сотрудником
Табл. 2. Взаимные выборы по позиции «Король»
Табл. 3. Взаимные выборы по позиции «Канцлер»
Табл. 4. Взаимные выборы по позиции «Шут»
Табл. 5. Взаимные выборы по позиции «Паж»
|
Обработка данных и интерпретация полученных результатов
Полученные данные были зафиксированы в таблицах (в приложении):
Полученные результаты подтвердили первоначальную гипотезу: начальник отдела Татьяна не имеет высокого авторитета среди подчиненных. Несмотря на то что в общей сложности она получила три выбора (причем все на позицию «Король»), выбор в ее пользу сделали двое явных аутсайдеров, а также сотрудница, являющаяся доверенным лицом Татьяны и пользующаяся ее особым расположением. Этот выбор был прогнозируем и не совсем объективен.
Лидером по количеству набранных голосов стала Елена — веселая, непосредственная девушка, оптимистка, любимица всего коллектива, никогда не принимавшая участия в межличностных конфликтах в отделе. Ее можно было бы назвать «неформальным лидером», но поскольку большинство голосов Елена получила на позицию «Шут», то это лидерство носит несколько односторонний характер. Скорее она является эмоциональным лидером группы.
Лариса получила два выбора на позицию «Король» и один на позицию «Канцлер», но большинство (шесть) выборов свидетельствует о том, что ее истинное положение в отделе — «душа компании».
На эту же позицию претендует Ирина, которая уступает Елене три голоса. Она не имеет больше выборов ни по одной из позиций. Эта ситуация отражает проявление к ней симпатии отдельных членов коллектива (тех, с кем она чаще общается).
Екатерина по количеству выборов занимает второе место (хотя «за глаза» сотрудники выказывают некоторое недовольство ею). Все голоса она получила по позиции «Канцлер», следовательно, явно претендует на то, чтобы быть «неформальным лидером». Несмотря на сложность сложившейся в коллективе ситуации, Екатерина не пытается использовать свой высокий авторитет среди коллег для того, чтобы возглавить оппозицию. Напротив, она занимает положение «правой руки» руководителя.
Инна является значимым человеком (выбор позиции «Король») для двух человек, при этом выбравшие ее сотрудницы поддерживают с ней дружеские отношения.
Ольга и Светлана приятельствуют, общаются преимущественно друг с другом; они сделали взаимный выбор по позиции «Король».
Аутсайдеры в отделе — два молодых человека. Один из них, Александр, студент, работает в компании по совместительству. Это приятный и спокойный, но довольно замкнутый человек. Его высокая работоспособность вызывает симпатию, но сотрудники отдела не относятся к нему как к полноправному члену коллектива (скорее в силу его закрытости, чем из-за того, что он работает неполный день). После окончания вуза Александр планирует продолжать трудиться в компании.
Сергей тоже замкнутый по характеру человек, но, в отличие от Александра, к работе он относится «с прохладцей». Поддерживает контакты только с одной сотрудницей, остальным он безразличен.
Поскольку до недавнего времени в отделе работали исключительно девушки, к появлению мужчин они отнеслись настороженно — как к чему-то неизбежному, но нарушающему привычный уклад. Поскольку оба молодых человека необщительны, они остаются вне коллектива.
Итак, хотя коллектив довольно разобщен, ярко выраженного конфликта между рядовыми работниками нет. Все девушки дружелюбно настроены по отношению друг к другу, постоянно общаются, совместно проводят свободное от работы время, помогают друг другу в сложных производственных ситуациях. Вспышки недовольства отсутствуют, конфликтов (за исключением возникающих напряженных моментов при контакте с начальником отдела) также нет.
Основная проблема, требующая активного вмешательства, — растущее негативное отношение к руководителю, отрицательно сказывающееся на качестве работы и на лояльности сотрудников к работодателю. Коррекции также требуют отношения девушек к молодым людям — Александру и Сергею. В данный момент проблема не выглядит угрожающей, но если в отдел на работу придет еще несколько мужчин, есть вероятность, что коллектив разделится на два лагеря: мужской и женский.
Рекомендации
Прежде всего, следует провести работу по восстановлению доверия к Татьяне как к руководителю, повысить ее авторитет у подчиненных. Для этого на первом этапе нужно дополнительно провести анкетирование среди сотрудников отдела, чтобы выяснить конкретные причины их недовольства. Участникам необходимо сообщить, что эта часть исследования проводится анонимно, причем консультант гарантирует конфиденциальность полученной информации. Начальник отдела также принимала участие в опросе.
Для того чтобы у сотрудников не возникло впечатления, что руководство целенаправленно выясняет отношение к начальнику отдела (это могло спровоцировать необъективные высказывания, всплеск личных обид), следует «спрятать» «диагностические» вопросы среди общих — нейтральных.
|
|
После обработки анкет консультант пообщался с Татьяной. Собеседование такого рода нужно проводить очень корректно. Лучше всего «замаскировать» истинную его причину, чтобы не демотивировать честолюбивого человека и не вызвать раздражения по отношению к подчиненным. (Иначе можно добиться прямо противоположного эффекта). В качестве «легенды» целесообразно сослаться на требование вышестоящего руководства повышать продуктивность работы отдела. Одним из факторов роста продуктивности является улучшение межличностных отношений в отделе. (Для оценки этих отношений и проводилась диагностика — анкетирование сотрудников.)
Кроме обсуждения вопросов, относящихся к личности руководителя, приглашенному консультанту в беседе следует обратить внимание и на остальные проблемные ситуации в коллективе, подчеркнуть, как важно, чтобы Татьяна принимала участие в их решении. После проведения консультации был разработан конкретный план действий, направленных на укрепление авторитета руководителя, нейтрализации накопившегося в «истории» отношений в коллективе негатива.
Для того чтобы снять проблему «гендерного неравенства» в коллективе, консультант рекомендовал давать молодым людям задания, которые требовалось бы выполнять совместно с девушками (например, назначать на дежурство в вечерние часы и по субботам). Полезно было бы закрепить за Александром и Сергеем наставников из числа наиболее опытных сотрудниц. Это поможет им «влиться» в коллектив, а также повысит производительность труда в целом по отделу.
Чтобы сплотить коллектив, рекомендуется периодически устраивать неформальные встречи людей вне работы (празднование дней рождений, поездки на природу и т. п.), а также провести тренинг по командообразованию.
Кроме консультанта, с Татьяной побеседовал и ее руководитель. Совместно они выработали план действий по повышению эффективности отдела.
Спустя два месяца с сотрудниками отдела была проведена оценка по методу «360°», при этом вопросы анкеты частично повторяли те, которые относились непосредственно к стилю руководства Татьяны. Результаты оценки показали: отношение подчиненных к руководителю улучшилось. Повторную оценку запланировали провести через полгода.
Практика наставничества, предложенная консультантом, дала положительные результаты: уже через три недели отношение к Александру и Сергею в коллективе стало более доброжелательным и товарищеским. Молодые люди начали вести себя более открыто и дружелюбно.
Руководитель компании выделил средства на ряд мероприятий для сплочения коллектива. Был организован поход в боулинг и кафе, а также проведен тренинг по командообразованию для всех сотрудников компании. В будущем руководство планирует ввести традицию: один-два раза в месяц организовывать совместный отдых сотрудников отдела в развлекательных центрах.
Реализация рекомендаций консультанта по коррекции взаимоотношений дала хорошие результаты: через два месяца после проведения социометрического исследования производительность труда в диспетчерском центре повысилась в полтора раза.
Автор: Белущенко Татьяна
Источник: HR-Лига
