Если спросить любого западного руководителя – гуру в управлении талантами в своей компании – в чем же основной принцип этой непростой процедуры, то ответ будет довольно необычным: «Забудьте, что ваше внимание должны привлекать только талантливые сотрудники, и подумайте также и об остальных».
Давно прошли времена, когда в основе управления талантами в компании лежала компенсационная политика. С каждым годом наука под названием talent management обрастает все новыми принципами, аксиомами и практическими наработками. В последние полтора-два года дискуссии по вопросу, что есть правильная, или лучше сказать, наиболее эффективная стратегия работы с талантливыми сотрудниками, постоянно стоят на повестке дня. Исследования и опыт крупных международных компаний говорит о том, что этот вопрос становится одним из важнейших в построении стратегического плана развития организации. Интересно посмотреть на опыт этих компаний и на то, какие дивиденды приносит им эффективный talent management.
«Талантливые сотрудники с правильным отношением и готовностью работать на благо компании – вопрос жизни или смерти бизнеса», – считает Ганс Страберг (Hans Straberg), глава крупнейшего в мире производителя бытовых приборов и кухонного оборудования, компании Electrolux (в перечень брендов, принадлежащих компании, входят такие как Zanussi, AEG, Flymo). – Наличие такого персонала является одним из наиболее эффективных инструментов конкуренции на рынке. Одна из первоочередных задач компании – привлекать, развивать и удерживать таланты. Эти сотрудники в свою очередь будут развивать Electrolux».
В крупных компаниях сегодня talent management настолько прочно входит в жизнь этих организаций, что становится зачастую приоритетным направлением стратегического развития. Люди, ответственные за управление и развитие талантливых сотрудников, делают это прежде всего исходя из принципов выработанной стратегии.
Главная задача менеджеров по управлению талантами в компании IBM – направить усилия людей в русло, отвечающее задачам бизнеса. «Если не связывать стратегию развития компании и talent management, то в скором времени на руководящих постах в компании окажутся люди с совсем не теми компетенциями, которые нам необходимы, – уверен Роджер Метелеркамп (Roger Metelerkamp), руководитель направления развития персонала IBM.
С ним согласен и Фрэнк Киперс (Frank Keepers), директор по развитию талантов крупнейшего оператора по доставке и логистике TNT: «Управление талантами – это ежедневный процесс, связанный с бизнес-задачами компании. Ключевым моментом является донесение до линейных менеджеров, ответственных за развитие своих подчиненных, основных принципов развития компании. Отбор и обучение персонала должны происходить в строгом соответствии с ними».
Западные компании по-разному подходят к такому вопросу, как сбалансированный наем руководителей со стороны и развитие собственных сотрудников. В компании Nationwide, например, уверены, что развитие собственных талантов приоритетнее подбора сотрудников со стороны, так как это обеспечивает непрерывность бизнеспроцессов.
Джон Райтхаус (John Wrighthouse), глава центра обучения и развития Nationwide, разработал концепцию «пула талантов». В этот пул допускаются сотрудники, сочетающие в себе следующие характеристики: сочетание схематического и гибкого мышления, честность, инициативность, способность руководить и сотрудничать с другими коллегами. Каждый год 20 представителей пула получают возможность двухгодичного обучения в тренинговом центре компании.
Райтхаус делает четкое различие между кадровым резервом, который нацелен на занятие определенной позиции в краткосрочной перспективе, и управлением талантами, ориентированным на более отдаленное будущее. Но есть компании, где предпочитают соблюдать некоторый баланс, уделяя внимание также и найму уже сложившихся руководителей.
Один из основных принципов управления талантами на Западе сегодня звучит достаточно парадоксально. Руководители компаний и HR-менеджеры советуют прописывать особые планы развития не только нескольким десяткам наиболее талантливых сотрудников, но и всем остальным с целью использовать лучшие качества людей, или «назначать правильных людей на правильные места».
Управление талантами в IBM – задача преимущественно линейных менеджеров, которых поддерживают HR-специалисты. Последние утверждает стратегию с линейным менеджером, после чего дают рекомендации по развитию, планированию работы и горизонтальной ротации персонала (если это необходимо).
Роджер Метелеркамп говорит, что есть примерно 8% персонала, которых требуется во что бы то ни стало удержать в компании. Но система управления талантами предполагает, что компания обязана предоставлять и другим сотрудникам возможности для развития и обучения.
Страховая компания Prudential занимается управлением талантами уже в течение двух лет. Глава отдела организационного развития компании Дрю Уотсон (Drew Watson) держит в поле зрения всех талантливых сотрудников, чтобы быть уверенной, что они получают разнообразные бизнес-задачи. Главный «пул талантов» здесь так же, как и в Nationwide, насчитывает 20 человек, которые показывают высокую результативность работы и высокий потенциал. Но существует и более широкий диапазон талантливых сотрудников – еще 120 человек, которых готовят к карьере в среднем менеджменте. Причем сложность в управлении и теми и другими примерно одинакова.
«Иногда легче распознать претендента на пост топ-менеджера, чем руководителя среднего звена. Мы стараемся в таком случае оценить, кто способен сделать шаг наверх в течение ближайших двух лет».
Сейчас в Prudential разрабатывается общий список требуемых компетенций, которым должны соответствовать потенциальные лидеры, – это поможет избежать субъективных решений при их выявлении. Что же происходит после проведения оценки и образования «пула» талантливых сотрудников? Разные компании имеют разные подходы к продвижению его представителей по службе, но основной принцип базируется на предоставлении им максимально интересного и разнообразного круга возможностей и задач.
В IBM сотрудники, которые обладают потенциалом руководителя, получают приоритет в обучении, ускоренном развитии и наставничестве, так же как и отличные возможности для продвижения и получения разнообразного опыта работы. В компании Prudential дважды в год шесть представителей высшего «пула талантов» получают возможность принять участие в мероприятии, которое называется «Планета талантов». На нем они могут встретиться с другими такими же «восходящими звездами» из других крупных компаний, не являющихся прямыми конкурентами Prudential, например Shell, Cathay Pacific, Dell и Johnson&Johnson. В течение недели между сотрудниками происходит взаимный обмен опытом. В последние годы отличные возможности для получения нового опыта есть у потенциальных руководителей компании TNT, которая периодически участвует в различных сделках по слияниям и поглощениям.
«В итоге после проведения таких сделок своими силами мы получаем нечто большее, чем новый бренд или пара гаражей с грузовиками», – говорит Фрэнк Киперс. Карьера в компании Electrolux не ограничена никакими организационными или географическими рамками – и это заслуга грамотного talent management.
«Мы полагаем, что не только возможно, но необходимо для карьеры двигаться между секторами, функциями и регионами», – отмечает Ганс Страберг. Компания видит управление карьерой как двоякий процесс. Каждый менеджер отвечает за развитие подчиненных, и каждый сотрудник отвечает за поиск новых возможностей. Развитие людей становится ключевым навыком менеджеров. «Мы заинтересованы в привлечении, развитии и удержании талантливого персонала, – продолжает Страберг. – На каждом этапе мы помогаем сотрудникам учиться и расти. Мы предлагаем наставничество, разнообразные задания, обратную связь, ротацию и обучение для стимулирования работы с полной отдачей».
Electrolux дает своим сотрудникам возможность занимать разные посты во всех подразделениях компании. Здесь верят, что такой подход развивает профессионализм и гибкость, добавляет компании преимуществ в конкурентной борьбе. Международные командировки в Electrolux длятся обычно около трех лет. В компании верят, что, кроме выполнения непосредственных рабочих задач, они способствуют получению новых знаний и опыта, необходимого для роста. Например:
- Рост понимания кроссфункциональных и кросскультурных бизнес-процессов в компании
- Возможность получения новых знаний в другой культурной среде
- Попытка работы в новых ролевых моделях
Обучение и развитие – жизненно важные процедуры в управлении талантами в Electolux. Они необходимы для подготовки людей к новым возможностям. Тренинговые программы направлены на развитие таких компетенций, как навыки обработки информации, управления проектами и знание иностранных языков. Обучение в корпоративном университете Electrolux ориентировано на обучение лидерству и распространению ценностей корпоративной культуры. Компания также предлагает новые виды обучения не только «за партой».
«Продуктивнее всего люди учатся в процессе работы, и очень часто требуемый опыт и компетенции могут быть найдены внутри компании. Мы стараемся предлагать те виды работ, для которых требуются разные компетенции», – объясняет Ганс Страберг. В заключение мы предлагаем вкратце основные принципы успешного управления талантами, используемые в крупных международных корпорациях: Соблюдайте разумный баланс между наймом сложившихся профессионалов и развитием собственных талантов
- Убедитесь, что ваша система управления талантами беспристрастна и основана на объективных оценках
- Не концентрируйте все усилия только на развитии талантливых сотрудников, составляйте программы развития также и для остального персонала
- Проследите, чтобы ожидания от управления талантами соответствовали этой системе, – вводите тренинги, продвижение по службе, наставничество
- Предлагайте талантливым сотрудникам возможности для приобретения нового опыта на разных позициях и в разных странах
- Убедитесь, что управление талантами соответствует главным стратегическим задачам компании
Источник: Кадровый менеджмент
Автор: Правоторов Владимир
