HR-СТАТЬИ

Шестой международный форум HR Days in Russia состоялся 25 сентября 2012 года в Москве, в гостинице «Marriott Grand Hotel». Организаторы форума - компания Meeting Point.

Первая секция называлась «HR-стратегии». Открывал ее своим выступлением Алексей Молчанов – председатель ГАК ГУУ по специальности «Управление персоналом». Тема – «HR-стратегии, роль и философия бизнеса». Алексей рассказывал о том, как вдумчиво строить эту стратегию, о ключевых и стратегических компетенциях компании. Ключевые компетенции – это то, что компании делают сейчас и делают это хорошо, что является их конкурентным преимуществом. Стратегические – это то, что компании должны научиться делать. Рассказывал про корпоративную религию, что она может быть отражена в библии компании. О крайности таких ситуаций, когда формируются секты и прочее. Рассуждал про веру в компанию. Кстати, тут он выразил свое мнение о термине «вовлеченность» персонала. Не разделяет Алексей его применение, а предпочитает слово «инкорпорирование». Так вот главное в инкорпорировании - это работа с ценностями компании, которые должны быть мотиваторами и двигателями для персонала. Разделение и сведение этих ценностей, их своевременная диагностика, внедрение их в сознание персонала путем заставок дня на компьютере, раздачей бесплатных завтраков для тех, кто пришел на работу до начала официального рабочего дня, призывами действием и т.д. Не спорю. Но все эти рассуждения очень напомнили мне добрые и любимые понятия лояльности, удовлетворенности и все той же вовлеченности персонала. Как ни назови, главное чтобы результат был, а инкорпорированный сотрудник или вовлеченный - определять вам, дорогие коллеги.

Вторым спикером была Оксана Фролова – директор по персоналу формата супермаркет Х5 Retail Group с темой «Оценка вовлеченности персонала как способ построения HR-стратегии компании». Оксана в отличие от первого спикера слово вовлеченность применяет и ничего против не имеет. Для нее понятие вовлеченность означает, что работник быстро и с любовью, в течение рабочего дня (и даже за пределами его продолжительности) выполняет свои обязанности. Для внедрения данной программы консалтинговой компанией был проведен опрос сотрудников и выделены основные драйверы вовлеченности. В результате фокус был сделан на директоров магазинов, последовали изменения в наградной политике компании, графиках работы, реализуются волонтерские программы, формируются изменения в структуре оплаты труда и внутренних коммуникациях. Но, как потом на перерыве мы обсудили с коллегами и были единогласны, выступать с данной темой от «Перекрестков» пока еще рановато. Оксана говорила, что изменения есть и все супермаркеты разные, но пока мы собственными глазами не увидим неравнодушных и клиентоориентированных продавцов, разделяющих ценности компании, которые, как я думаю, должны включать в себя высокоуровневый сервис – объективно оценить эффект этой программы мы не сможем.

Завершающим в рамках этой секции был доклад Дениса Бурцева – операционного директора BI!MA Event, партнера данной секции с темой «Новогодний проект – Корпоративные мероприятия в формате Shared Party». Всегда скептически отношусь к выступлениям партнеров и спонсоров, но в этот раз оно меня заинтересовало. Позже я даже подкинула идею такого мероприятия нескольким своим коллегам. Итак. Формат «вечеринок вскладчину» позволяет для компании сократить бюджет мероприятия в 3 раза, но при этом увеличить наполнение программы, качество еды и оформления всего event’а также в 3 раза. BI!MA Event арендует на несколько дней 3 и 7 павильоны Экспоцентра, рассчитанные на 1000 человек с банкетной рассадкой, для проведения серии event’ов. Все эти дни в этих павильонах проходит одна и та же насыщенная качественная программа. День празднования компании-клиенту предлагается разделить с другими компаниями. То есть, например, можно собрать 100 компаний по 10 человек, или 3 компании по 250-300 человек, или это может быть одна компания на 800-900 человек. И эти компании разделяют между собой стоимости всех составляющих event’а. В этом году будет предложена новогодняя программа под темой «Новогодний переворот в Лас-Вегасе». Начинается стилизованный праздник, а через некоторое время свет гаснет, а когда включается, вы видите полный бардак - в зале все перевернуто, настоящее утро после нового года. Ну а дальше восстановление событий этой ночи. Обещают звезд эстрады, группа «Браво» будет точно. Забронировать дату, свободные столики и посмотреть рассадку можно через сайт компании.

Вторая секция прошла под названием «Мотивация и вовлеченность персонала: современный подход». Открывала ее Юлия Максимова, региональный менеджер по управлению талантами Saint-Gobain, Russia&CIS с темой «Integrated on-boarding/Создание интегрированной системы адаптации новых сотрудников». Данное выступление я отметила как самое интересное и полезное для себя. В нем было все. Причины пересмотра процесса адаптации в компании, как это делалось, какие методы и подходы применялись и, собственно, что получилось в итоге. Проблема была диагностирована при анализе причин и сроков увольнения сотрудников компании. Наиболее высокий процент увольнений был зафиксирован на испытательном сроке. А это и является следствием неэффективности процесса адаптации. В компании был брошен клич и все заинтересованные и неравнодушные сотрудники стали членами проектной группы. Всего собралось 37 человек из разных подразделений компании и регионов. Контент программы адаптации получился очень неординарным и привлекательным. В результате его успешно «продали» TOP-менеджменту, в компании улучшились внутренние коммуникации, а принцип организации работы проектной группы в данном формате признан очень эффективным и будет использоваться в дальнейшем. Коротко о том, что получилось. Программа адаптации была названа «Обратный отсчет». Принцип – 6,5,4,3,2,1. Где 6 – это первые 6 часов работы нового сотрудника, 5 – первые рабочие дни, 4 – первые недели, 3 – первые месяцы, 2 – первые два проекта, 1 – первый год работы. Под каждый этап в компании разработаны соответствующие чек-листы для нового сотрудника, линейного руководителя и HR-менеджера. Самого положения адаптации как отдельного регламента пока нет, т.к. программа обкатывается, и в нее добавляются новые фишки, но, как заверила Юлия - все еще впереди. Успехов и побольше бы таких свежих идей на наших форумах и конференциях, спасибо!

Следующее выступление было от Марины Мироновой, начальника Управления по работе с персоналом ИК ВЕЛЕС Капитал с темой «Выбор оптимального компенсационного пакета в условиях ограниченного бюджета». Марина делилась своим опытом по данному вопросу, приводила примеры из практики, обзоры тенденций российского рынка. Жаль, что времени на ее столь полезное выступление было мало: и презентацию она полностью не показала, и рассказать обо всем запланированном не успела. Не смотря на это стало понятно, как избежать столь популярного решения по сокращению расходов на персонал, как урезание ФОТ, т.к. данная статья расходов самая существенная в затратах на персонал и самая излюбленная при урезании HR-бюджета. Проанализируйте компенсационный пакет, расходы на ДМС, выделите для себя пожиратели бюджета, разработайте матрицу эффективности данных расходов и избегайте ловушек соцпакета, особенно «чемоданов без ручек» (это те льготы, которые будет сложно отменять, но и в плане своей эффективности они не дают должного результата). Делайте акцент на работу линейных менеджеров, давайте им больше самостоятельности, учите их давать обратную связь своим подчиненным, делегировать обязанности, позволяйте им проводить самостоятельную оценку вверенного коллектива. Заменяйте дорогостоящие корпоративные мероприятия на те, которые принесут положительные эмоции для вашего персонала. Например, Марина рассказала о том, как можно заменить корпоративный новый год на организацию этого праздника в детском доме силами своих сотрудников. Эффект был как в отдаче персонала с его удовлетворенностью, так и по затратам. Делайте расходы на компенсационный пакет и обучение сотрудников партнерскими. Пусть ваши сотрудники поучаствуют в этих расходах и как проверено на практике, эффективнее и осознаннее будут их использовать.

После обеда была организована дискуссия на тему «Нестандартные решения сложных конфликтных ситуаций». Ничего нестандартного я в этой дискуссии для себя не определила. Основными формами конфликтов в коллективе так и являются личные. Причинами их могут быть как дележ объекта притязаний на работе (им может быть любимый начальник, коллега и пр.), невыполнения обязанностей и обязательств, ущемления моральные и материальные. Основные классические советы для менеджеров. Вступайте в решение этих конфликтов при наличии полномочий и умений. Инструменты для сторон – разделить, выслушать, вызвать огонь на себя (при наличии должного авторитета), перевод/отдаление или удаление (например, направить одну из сторон на длительную конференцию). И главное, не вставайте ни на чью сторону и понимайте! Вспомнила пример, приведенный мне моим студентом. «Кстати, хоть мы и раскритиковали корпоративную структуру Миранды Пристли в фильме «Дьявол носит Прада», но именно в этом фильме мне очень понравилась фраза Миранды, в момент, когда она расстается с мужем, а Эндриа участливо пытается её утешить вопросом: "что я могу еще для Вас сделать?" "СВОЮ РАБОТУ" - потрясающе лаконичный ответ». Конечно хочется, чтобы все наши сотрудники от уровня TOP- менеджеров до уборщиков обладали высоким эмоциональным интеллектом и помнили зачем они приходят на работу. Ведь точно не конфликтовать. Ну а если конфликты все же случаются, пользуйтесь вышеизложенными советами.

Далее Александр Баранов – директор по управлению персоналом Седьмого континента выступил на тему «Управление изменениями». Его формат получился несколько академическим. Вначале он вспомнил недавно ушедшего от нас С.П. Капицу и его теорию изменений. Скорость изменений из года в год становится все быстрее, не все за ними успевают. Эмоциональные сотрудники следуют за ними быстрее, чем интеллектуальные. Если у вас в компании есть 15% лояльных сотрудников, то изменения можно начинать и они имеют шанс быть успешными. Сравнил сотрудников с огурцами в рассоле. Под рассолом подразумевалась корпоративная культура компании, которая не должна быть забродившей, скисшей, а соответствовать целям, которым следует организация. Кстати огуречная тема была в этом докладе популярна. Например, одним из участников был приведен пример, что у молодежи возникает когнитивный диссонанс, когда им говорят: «Молодец, как огурец!». В ответ ребята удивленно спрашивают: «Почему огурец? Он же зеленый и в пупырышках!». Примеров по проведению изменений из практики Александра я не услышала, а очень бы хотелось, чтобы все советы были ими подкреплены.

Последняя секция называлась «Развитие молодых талантов и обучение. Создание кадрового резерва». Открывал ее работу с докладом «Новые компетенции топ и миддл-менеджеров – внутренний коуч и внутренний тренер. Опыт работы с продающей сетью РЕСО-Гарантия» Иван Рыбкин – заместитель генерального директора, начальник Управления обучения и развития РЕСО-Гарантия. Он рассказал как из руководителей они готовят внутренних тренеров и коучев. Девиз данной программы: «Обучая других развивайся сам!». Судя по его рассказу, реализация данной программы прошла успешно, уровень продаж в тех группах, в которых она внедрена повысился, руководителями проводятся еженедельные тренинги. В дальнейшем они планируют внедрить данный подход во всех подразделениях компании. Может в страховой компании и необходимо еженедельное обучение руководителями своих подчиненных, хотя, думаю, хватило бы качественно и хорошо налаженной обратной связи. А слепить из каждого руководителя коуча и тренера не получится. В выступлении Ивана несколько раз прозвучало слово «заставим» в разных его склонениях. В итоге у меня сложилось впечатление, что девизом все-таки является: «Не можешь - научим, не хочешь - заставим». Конечно, мое мнение субъективно.

Пропущу одного оратора, в выступлении которого ни оказалось ничего нового, и расскажу о выступлении Ольги Кныш – Директор по персоналу компании в России и странах СНГ, Oracle. Тема ее выступления «Управление талантами в компании Oracle». В отличие от предшественника ее доклад был практичным и полезным. В компании ценят и работают с талантами. Цикл управления талантами – от начала до конца финансового года. Для себя Ольга определила, что талант – это возможность роста сотрудника + то, что у него есть сейчас + его желание. Управление талантами происходит на платформе ПО Oracle. Ольга показывала скриншоты из данной программы по модулю оценки сотрудников – компетенции, выполнение бизнес-задач, планы на период, соотношение потенциала и производительности и т.д. Кстати потенциал у них оценивает только непосредственный руководитель, и эта оценка субъективна. Для таланта выделены несколько важных компетенций – лидерство, самообслуживание и самообучаемость. По результатам проведенной оценки проводятся заседания комитетов. На них составляются планы развития талантов, перспективы карьерного роста и утверждается кадровый резерв. В результате компания имеет пул руководителей не на конкретные должности, а вообще. Хочется отметить, что сотрудникам, включенным в кадровый резерв, не озвучивается, что они в нем состоят. Ольга поделилась давним опытом по этому вопросу. Когда-то у них это решение озвучилось талантам и через год картинка была печальной: у включенных в резерв сотрудников ожидания не оправдались, и они покинули компанию, а невключенные ушли из компании обиженными.

Эту тему продолжила в своем выступлении Марина Козырицкая, заместитель генерального директора по работе с персоналом компании КРОК. Принцип оценки талантов в компании построен таким же образом и той же платформе. Единственное отличие, что в оценке потенциала сотрудника принимают участие еще и руководители проектов/линейные руководители, с которыми сотрудник работал в течение этого периода. В компании 89% всех сотрудников имеют высшее или неполное высшее образование (находятся в процессе его получения, 9% студенты старших курсов, каждый пятый из них отличник). Марина рассказала о том, как они ищут для себя таланты. Эта работа начинается со студенческой скамьи, отбираются лучшие студенты, создаются площадки для их обучения новым технологиям, в том числе и за границей, а действующие сотрудники оценивают молодежь. Также компания предпочитает брать молодых специалистов по рекомендациям уже работающих сотрудников. Марина считает, что когда на работу идут по рекомендации, то осознанно понимают и разделяют корпоративную культуру компании. Талант она оценивает как наличие у сотрудника увлеченности и способности быстро учиться, осваивать новые технологии. В компании создан учебный центр, который является выделенным юридическим лицом, и теперь уже в нем могут учиться не только сотрудники. Таланты там учат, развивают, формируют индивидуальные программы обучения под потребности или сотрудники могут сами выбрать из предлагаемого пула необходимую им программу. Создана единая база знаний (запрос-результат/кто-что). Данная работа была признана настолько успешной, что даже во времена кризиса в компанию с удовольствием брали «звезд», а когда размораживали заработные платы, то в первую очередь это делалось для талантов. Также для успешных сотрудников реализуются и специальные проекты, например, организован закрытый клуб «КРОК five o clock» (встречи с генеральным директором) и проект «Виват, идея!».

На этом форум закончился. Сухой остаток:

1. более половины выступлений были для меня интересны с профессиональной точки зрения (о чем я вам постаралась рассказать).

2. не оправдались ожидания в части заявленных форматов - в анонсе данного мероприятия меня привлекли обещанные организаторами специальная форма экспресс-знакомства и представление успешных практических кейсов в формате Pecha-Cucha. Всегда хотела посмотреть, как это выглядит на практике, но, к сожалению, не удалось. Как и не удалось познакомиться с коллегами по заявленной форме экспресс–знакомства. Во всем остальном организация была на очень достойном уровне. И, конечно же, приятным моментом были сюрпризы в виде розыгрышей призов от организаторов и партнеров, искренне порадовалась за победивших коллег!