HR-СТАТЬИ

• Юля Чемеринская, основатель HR-Академии, HR-ментор, преподаватель ВШБ МГУ
• Юра Левичев, Гендиректор Lensconsulting, компании с одной из самых сильных в стране экспертиз в области орг.дизайна, разработки HR стратегий и внедрения стратегий вознаграждения
• Алена Гейдт, HRD АНО «Платформа НТИ» и АНО «Университет 20.35», выпускник HR-Академии
• Наташа Даниленко, независимый эксперт, CHRO, консультант по цифровой трансформации HR, экс-HRD Сбертеха.

Юля: Я хочу с вами поговорить про трансформацию нашей HR функции. Поделитесь со мной, пожалуйста, что меняется, а что остается неизменным.

Алена: По большому счёту я вижу перед HR сейчас две развилки - и пока редко кому удается быть одновременно хорошим на обоих полях. Первая дорога - это а ля эйчары-психологи, как раз про развитие культуры отношений внутри. Вторая - эйчар-технологи, которые очень круто всё автоматизируют и делают так, что в общем эйчара не видно, а всё работает. И вот на этих полях я вижу основное направление HR трансформации сегодня.

Плюс я все больше вижу запрос руководителей и тренд на то, чтобы помочь компании перейти во взрослые отношения сотрудников между собой и с компанией. Чтобы перестать относиться к ним как к детям, а построить отношения "взрослый-взрослый". Для этого нужна HR зрелость, нужно обосновывать свои решения как бизнес-кейсы - не только руководителю своему одному, от которого ты зависишь, а на уровне всей компании. Нужно развивать навыки коммуникации и аргументации.

Юра: Я сейчас поймал себя на мысли, что, наверное, мне в последнее время повезло работать с достаточно профессиональными HR-директорами. Из этого взаимодействия я могу сказать, что вижу устойчивый тренд на то, что растёт HR профессионализация. Очень хорошо HR-директора работают на уровне топ-менеджмента, и это разительно отличается от того, что я видел лет 10 назад, это очень здорово.

К сожалению, эту профессионализацию ещё не получается опустить ниже. Если HR директор большую часть времени проводит с генеральным директором и топ-командой, он внутри стратегии, внизу сложнее - там HR команда больше работает на тактическом уровне, и это, конечно, создает сложности.

С точки зрения операционных моделей внутри самой функции больших подвижек я не вижу - мы все глобально стоим на модели HRBP, центров экспертизы и так далее. Есть модификации, есть несколько ответвлений от базовых моделей, но глобально как Ульрих в 97 году первую книгу написал, так оно и есть. Недавно разговаривали с директором по эффективности Netflix, он сказал, что обычно пишут модели, они 15 максимум 20 лет живут на рынке, но пока он не видит предпосылок, чтобы какие-то другие модели появились. Хотя, конечно, кто-то типа Гартнера (https://www.gartner.com/) выпускают статьи и пишут про то, что новые тенденции в области построения HR функций есть, и они дажедостаточно симпатичные, про них можно подумать, но в реальной жизни на российском рынке мы пока живём в текущих операционных моделях, и сильно они не меняются.

Юля: Прости, а за что отвечает директор по HR эффективности?

Юра: Директор по HR эффективности или ещё сейчас их называют HR Operations.
С подачи МакКинзи принято всю работу делить Run и Change - тех, кто выполняет транзакционную работу и тех, кто выполняет методологическую. И в HR функции стараются все операции, всё что является трансакционным, всё что можно автоматизировать на портале самообслуживания, отдавать в HR Ops (Operations) и там же реализовывать функцию HR эффективности. Это про создание и управление единым IT ландшафтом HR систем, про оптимизацию самих HR процессов. Или, например, зачем 5 человек делают нам эту работу, а можем ли мы её делать двумя людьми? HR Ops могут челенджить всех, например, центр экспертизы по рекрутменту, говорить, слушайте, у вас рекрутмент состоит из 8 шагов, и на последнем шаге у вас человек, который не видел кандидата на первых семи, может развернуть его и отправить. И все семь предыдущих шагов были не нужны. Нам надо этот процесс поменять.

Про грейдинг, например, поднимают хайп, что это прошлый век. Я может быть немного категорично сейчас выражусь, ни в коем случае не хочу задеть чьих-то чувств, но мне кажется, когда кто-то в нашем с вами сообществе поднимает вопрос о том, что грейдинг - это устаревшая методология, и эти подходы умерли, мне кажется, он так за последние 20 лет расцвета функции на российском рынке и не понял, что такое грейдинг.

Юля: Он просто не умеет его готовить:)

Юра: Да! Потому что пока у организации целью будет извлечение прибыли, пока организация, извлекая эту прибыль, будет ограничена в ресурсах - а это время, люди и деньги - грейдинг нужен будет всегда. То есть мы в любом случае должны будем каким-то образом делать структуру должностей. Если кому-то кажется, что иерархия пропадёт - это тоже модная тема бирюзовых, Adgile организаций, сетевых организаций, холакратии - то это тоже бред.

Есть замечательная книга, которую лет 5-7 назад выпустил Hay Groupe, называется Leadership 20.30 (на русский она не была переведена). Многие сейчас говорят о том, что всё меняется и пытаются предсказать что-то, показать, что изменилось сегодня, что изменится завтра. А ребята из Hay сделали наоборот - они сосредоточили свою книгу на том, что не изменится никогда и при любом организационном строе всегда останется. Так вот иерархия - это одна из пяти вещей, которые не исчезнут никогда. И мы просто привыкли иерархию воспринимать как на некую болезнь, мешающую развитию, и, конечно, всякие аджайлы, холакратии и спиральная динамика опровергают это. Но мне кажется, что их миссия на Российском рынке не в том, чтобы внедрить Бирюзовую организацию, а в том, чтобы помочь людям по-другому взглянуть на традиционные вещи. Потому что по факту от иерархии ты отказаться не можешь, и есть объяснение почему. Оно лежит в области нейрофизиологии, в области развития нашего мозга и способности приобретать опыт и формировать нейронные связи. Но эти хайповые штуки как-будто бы разрешили, позволили традиционалистам в области менеджмента взглянуть на те же самые понятия, но под другим углом. В этом, мне кажется, их основная миссия.

Юля: Это ужасно интересно! Хочу спросить Наташу, потому что Наташа как раз создавала все эти структуры в Сбертехе -  Adgile, маленькие распределенные команды малоиерархические, а ты всё это бредом сейчас назвал. И прямо как-то мой мир сейчас начинает рушиться. Наташа, а ты что скажешь?

Наташа: А я не буду спорить. Во-первых, я совершенно не представляю себе жизнь в эджайле без грейдинга. Я не очень понимаю, как можно оценить на входе человека, как можно ему предложить рыночный уровень оплаты труда, если я не знаю, с чем его сравнить. Да конечно, в эджайл организации есть сложности с тем, чтобы сделать ступеньки вверх, потому что там пропагандируется равенство, например, на право голоса всех членов команды, не смотря на погоны. И грейдинг вроде уходит в тень. Но в любом случае, он является основой системы оплаты труда, мотивации, вообще существования на рынке труда. Мы же не в вакууме существуем.

А подхватывая историю про то, что сейчас нашей функцией происходит, как она трансформируется, есть примеры с использованием более гибкого, продуктового подхода в HR. Здесь HR уже не формируется по принципу функциональных стаканов - рекрутинг отдельно, компбен отдельно - а образует кросс-функциональные команды. Где в командах собираются люди, которые должны продумать процесс, продукт или максимально эффективный способ конкретного удовлетворения потребности сотрудников. Т.е. команды создаются, создают продукты, они их тестируют на эффективность, потом развивают этот продукт, а если он не оправдывает себя, его сворачивают и переходят к следующей задаче.

И вторая свежая тенденция в рамках организации HR - это тоже такая на хайпе история - про HR Zero. Таких компании пока почти нет, хотя я знаю несколько крупных компаний, которые позиционируют себя, что у них HR нет вообще, хотя, скорее, это просто направление, куда они двигаются, потому что пока есть:). А двигаются они в сторону того, чтобы передать функцию заботы о сотрудниках, понимания пути их развития, способов привлечения, поиска, удержания и всего-всего, что мы в HR так любим, в заботливые руки менеджеров, лидеров.

Очень, на мой взгляд, любопытное направление, стоит на него обращать внимание. То есть то, что можно операционализировать, автоматизировать, передать на аутсорс - отдается. А то, что связано непосредственно с взаимодействием с людьми, с организацией того, чтобы они хорошо работали, чувствовали себя хорошо, не уходили и давали максимальный вклад в организацию, вот это по максимуму отдаётся в подразделения, в руки лидеров. Развитие лидерства в первую очередь, а не сваливание всего этого богатства на отдельное HR подразделение.

Юля: Вот если бы мне дали все карты в руки, я бы развивала компании именно в этом направлении. Сегодня я уже не вижу смысла отдельной службы HR, потому что люди всё равно приходят в компанию, но уходят из-за руководителя, мотивируются руководителем, растут или не растут благодаря руководителю и так далее. И вот сейчас если вы опять мне скажете, что это утопия и это сделать невозможно, я прям сильно расстроюсь. Но говорите:).

Юра: Это утопия, этого никогда не будет.

Юля: Объясни!

Юра: Я абсолютно не верю и глубоко убежден, что Zero Based HR - это миф. Я, конечно, встречал небольшие заводы европейские, человек на 200-300, где белое производство, и там в цеху на весь завод ходит 3 рабочих, и всё, что связано с их, условно говоря, обслуживанием, отдано на аутсорс.

Но когда мы говорим про крупную организацию  Zero Based HR ни в каких перспективах я не вижу реализуемой идеей, потому что я не смотрю на HR как на функцию, которая за кого-то что-то делает, и поэтому можно её передать руководителям. Мне кажется, это моя философия работы в нашей профессии, что у эйчара несколько иная миссия. Эйчар является независимым проводником культурного ДНК компании. И еще он соединяет точки, потому что любой руководитель и подчиненный находятся в определенной структуре отношений и против их структуры отношений есть отношения регулирующие, связанные с регламентирующей базой. А ещё есть сфера эмоциональная. не всегда доступная руководителям.

Плюс смотрите. Мы нашей профессии обучаемся в теории и в практике до нормального профессионального уровня лет 10-15. А сколько, и главное, когда, наши руководители должны обучаться профессии управления людьми? И какие огромные требования это должно предъявлять к структуре личности отдельного руководителя? Потому что спроси сейчас любого руководителя, вот у тебя 10 прямых подчиненных и команда в 50 человек, сколько теорий мотивации ты знаешь? Почему у тебя один нелюбимую работу делает быстрее, а другой любимую растягивает? Это же огромная область знаний, когда они смогут изучить? Но это даже технический момент. Мне кажется, что фундаментально культурологический Хранитель ДНК компании - это всё-таки HR, который всегда немного сбоку, пока бизнес воеют за какие-то финансовые показатели. По крайней мере, я так вижу и чувствую. И каждый раз, когда эту третью сторону хотят убрать, получаются какие-то технократические нехорошие кейсы. Я не видел хороших.

Алена: У меня есть красивый пример, не технократический. Что скажете про симфонический оркестр? Там есть сотрудники, они там сидят каждый со своим инструментом, и есть один дирижёр. И нет эйчара за спиной каждого сотрудника, который ему ноты переворачивает.

Юра: Это, мне кажется, такое же частое заблуждение, как с эджайлом. Что эджайл можно сделать везде. Да нет конечно же.  Потому что манифест писался под конкретную задачу, под конкретных продуктологов, айтишников, которые должны разрабатывать ИТ-продукт. Он не писался для закупщиков, эйчаров, для финансистов. Это отдельные люди, которые сели и в своей функциональности подумали, как им можно оптимизировать процесс разработки продукта.

Что такое оркестр? Оркестр - это организованное применение технических навыков людей. Если бы мы с вами посадили электрика, плотника, шуруповёрта и дали им схему в руки, они быстро за 2 секунды договорятся, как им использовать свои технические навыки и за час собрать шкаф. Но как только мы выходим за рамки необходимости организовывать работу, связанную только с техническим исполнением и применением узко специализированных навыков, то тогда всё, оркестр не работает. Ну это моё мнение.

Алена: Сейчас, если бы нас услышали музыканты оркестра, как мы их сравниваем с шуруповертами, они бы наверняка обиделись. Но мне кажется то, о чем мечтает Юля, оно приходит со зрелостью компании. Как в примере про ту сотую обезьяну. Когда уже вся среда себя ведёт именно так, и сотый человек приходит - даже если он ещё совсем не солёный огурец, он просолится. Он видит, ага, все ведут себя именно так: все линейные менеджеры дают задачи, правильно дают обратную связь, заботятся о сотрудниках, и самого его отлично встретили и в адаптации помогают. Такая самообучающая среда.

В таком высоко организованном коллективе, пожалуй, HR может выполнять роль дирижера и находиться сбоку и вдохновлять топ-менеджера на какие-то новые интересные задачи. И заниматься организацией обучения линейных менеджеров и помогать им свою HR-роль осознавать. Но для недостаточно зрелых организаций нужно много, технологично, с использованием всех теорий мотивации и всего остального, держать большую службу HR.

Юра: Давайте не будем лишать себя хлеба:)

Алена: Это да. С другой стороны, ведь когда закрывается одна дверь, открывается другая! Сколько нас интересного ждет, если вдруг эти двери будут захлопнуты?

Юля: Тем более, что обучать линейных руководителей для того, чтобы они могли выполнять всё то, что сейчас делаем мы, это же поле непаханое! А если у них ещё появится мотивация, а не просто их будут пригонять на курсы обучения и МВА, так вообще случится город-сад! Я действительно мечтаю о том, что руководители возьмут HR в свои руки, и мне не жалко его им отдать, я не претендую на то, чтобы только я могла заботиться о  людях. Мне кажется, это как раз уберет ненужные прослойки, бредовую работу и сделает организацию более эффективной.

Спасибо, Юра, Алёна, Наташа! Время наше подошло к концу, но у меня осталось ещё столько вопросов и столько их родилось благодаря вашим комментариям! Многое не успела - хотела поговорить ещё про оплату, про то, как меняются  подходы к вознаграждению, и как их стоит изменить. И ещё мне захотелось сделать отдельную встречу про бредовые холакратии, эджайл, HRZero и так далее. Давайте поговорим про это более подробно, и может быть, выйдем на то, как это все-таки можно сделать? Как повысить зрелость организации, усилить лидерство... Что скажете, не против ещё пообщаться?

Все: Мы за, спасибо, ждем приглашения!

Если вы хотите получать уведомления о новых встречах, присоединиться к беседе, задать вопросы или просто послушать, фалловьте наш клуб "Посидим с HR-Академией" и Юлию Чемеринскую @che-me-rin.