HR-СТАТЬИ

Нефиктивная эффективность, часть 1: Запись беседы в Clubhouse. Принимали участие:

• Юля Чемеринская, основатель HR-Академии, HR-ментор, преподаватель ВШБ МГУ
• Юра Левичев, Гендиректор Lensconsulting, компании с одной из самых сильных в стране экспертиз в области орг.дизайна, разработки HR стратегий и внедрения стратегий вознаграждения
• Алена Гейдт, HRD АНО «Платформа НТИ» и АНО «Университет 20.35», выпускник HR-Академии
• Наташа Даниленко, независимый эксперт, CHRO, консультант по цифровой трансформации HR, экс-HRD Сбертеха.

Юля: Расскажите, как планировать численность? Какие подходы, методики есть? Какой % компаний сегодня понимает, что нужно отталкиваться от стратегии, а не сокращать наиболее беззащитных?

Юра: От стратегии - это академичный подход. В жизни это не совсем так. В действительности часто компания говорит: нам поставили цель оптимизации численности на 10%. Но мы не хотим трогать производство, поэтому нам нужно сокращать АУП на 12-15%.

Есть несколько базовых подходов, которые, как правило, модифицируются в ходе работы.  

Первый - от бенчмарок. Это такой верхний уровень, когда надо просто прикинуть, где есть жирок.
Второй подход - от организационной структуры, когда мы работаем с наименованиями должностей, с нормами управляемости. Например, в одном проекте только на работе с наименованием должностей и нормой управляемости у нас слетело 33 заместителя генерального директора и их замов.   
Третий способ - он самый, наверное, правильный, но самый трудоемкий - аналитический, когда мы идём от анализа бизнес-процессов и анализа трудозатрат. 

Слава богу, таких безумных сокращений, как это было в 2008 году и даже в 2014 году после шоковых рыночных ситуаций, сейчас нет. Сейчас задача звучит: давайте мы сократимся, но сделаем так, чтобы у нас процессы не упали и чтобы эффект не откатился через полгода. А если мы хотим, чтобы эффект не откатился, важно понимать, в какие процессы были вовлечены люди, что они делали руками. Здесь пообъёмнее работа, поглубже - через анализ трудозатрат и участие в бизнес-процессах.

Юля: Это отрадно слышать! А я бы пошла на заказ на оптимизацию численности со стороны сокращения бредовой работы. Согласитесь, что в компаниях половина должностей занимается бредом и половина эйчаров, в том числе, как это ни прискорбно. И их сокращение не приведет к потере эффективности, а наоборот. Вы читали, кстати говоря, прекрасную книгу "Бредовая работа - Трактат о распространении бессмысленного труда"? Я вам горячо ее рекомендую. Дэвид Грэбер ещё лет 7 назад написал в журнале Strike весьма провокационное эссе о бредовых работах, оно стало вирусным, и люди начали ему писать со всего мира о своих бессмысленных работах и в восемнадцатом году он выпустил об этом книгу. А в прошлом году ее перевели на русский. Мне очень жалко, что ее так мало людей прочли. Грэбер исследует, почему так мир устроен, почему так много бестолковых правил, требований, почему люди значительную часть жизни проводят, делая то, что им не нравится, в чём они не видят смысла. Для руководителей и эйчаров эта книга обязательна, на мой взгляд.

По своим знакомым или когда я прихожу в компанию как консультант, я вижу, что человек, вроде, и зарабатывает хорошо, но он несчастен, потому что делает бредовую работу. И при этом он не может в этом признаться, от этого еще больше несчастен, зарабатывает себе болезни и депрессию. А виноваты в этом бредовые рабочие места, созданные корпорациями и меняющие наши ценности в сторону отбывания времени на работе. Отбывание времени они ставят в центр культуры и плодят бессмысленные задания. И оплата у большинства сотрудников зависит не от качества работы, а от объёма выполняемых бредовых заданий, заполненных бумаг и т.д.   

Алена: - Тогда и эйчары в этом виноваты. Есть прикольная книга "100 способов казаться умнее". Сначала я хохотала, а потом подумала: эти способы работают ровно потому, что есть оценочные процедуры, которые в крупных корпорациях внедрены. Потому что они их используют для имитации деятельности. И тут думаешь: интересно, развитие HR в каком-то смысле повлияло на производительную историю, а в каком-то - на вот эту бурную имитацию.  

Наташа: Я сейчас вспоминаю кейсы, связанные с документацией в HR-службе. Когда начинаются проекты по внедрению цифровых решений изначально топ-менеджмент считает, что все автоматизируется, появятся цифра вместо людей и лишний персонал, который можно будет радостно уволить и заменить роботами, алгоритмами и прочими детьми XXI века. Но забавно то, что большинство проектов, которые я наблюдаю или в которых участвовала, вследствие внедрения цифровых технологий требуют дополнительных сотрудников. Потому что, с одной стороны, повышаются какие-то важные для организации показатели - качество обслуживания, либо скорость выпуска продукта, либо другие метрики. Они растут, но количество людей не сокращается, потому что новые процессы, продукты требуют дополнительных компетенций, причем эти люди более дорогие и более редкие. Поэтому затраты на персонал не падают, а увеличиваются.

По поводу количества бреда: основной бред, который я сейчас наблюдаю, связан с требованиями законодательства и регуляторных органов отрасли. Иногда они требуют создания таких рабочих мест, таких функций, от которых просто хочется плакать и носить на руках тех, кто это выдерживает. Я надеюсь, что не только бизнес за пандемию прыгнул вперед, но и наши законы тоже смогут как-то подтянуться и увеличить гибкость организации в том, как организовывать процессы, уберут часть требований.   

Юля: Мы как консультанты и эйчары можем как-то способствовать уменьшению бредовой работы и количества несчастных людей?

Юра: А что мы понимаем под бредовой работой?   

Юля: Всё, что не создает какого-то смысла и ценности, всё что касается выполнения ненужных процедур, не ведущих к повышению эффективности бизнеса или каким-то нужным финансовым результатом, не ведущим к достижению целей. И, главное, не нужных ни сотрудникам, ни обществу. Которые убери, и мир станет только лучше. Ну ты лучше меня знаешь, что для этого делает HR. Например, он занимается, на мой взгляд, абсолютно бесполезной ежегодной оценкой. Вообще не нужная для бизнеса вещь, которая, в том виде, как она проводится, ведет лишь к демотивации людей и никак не повышает их отдачу. Или можно долго говорить про заполнение бумаг, отчеты продавцов или кадровое делопроизводство. Хотя, тут я с Наташей согласна, это часто зависит от требований законодательства. Но какие-то штуки мы придумываем сами или гонимся за хайповыми западными трендами – типа эджайла, - пытаясь натянуть его на производство или розницу и порождая сотни человеко-часов бессмысленных совещаний.

Юра: Профессия HR она такая созависимая. Очень много бредовой работы появляется благодаря тому уровню менеджмента, который есть в компании. Я сейчас работаю с одной организацией, достаточно крупной, и иногда бываю невольным свидетелем общения менеджмента с эйчаром. Например, про вознаграждение. Вот как звучит запрос менеджмента: А давайте мы еще третью премию заплатим? Зачем? Ну как зачем, надо как-то проекты выделить. При этом регулярную он получает, за разовые подвиги тоже. Но у него вот в деятельности еще проекты есть. Пусть будет три премии.

Что здесь важно: эйчаров, которые задают вопросы хотя бы на уровне "зачем", не так много. Но даже когда HR - профессионал в C&B или оргдизайне, коллеги его не понимают. Им кажется, что важно только, чтобы бизнес был всем доволен.

Вообще, последняя тема, которая меня больше всего волнует, особенно в HR-моделях, HR-стратегиях - это в меньшей степени количество бредовой работы, а больше такое понятие, как Servant leadership. Это когда новый лидер для того, чтобы нам понравиться и войти в команду, начинает служить - что я могу для вас сделать, что вам поднести, чем вам помочь. И вместо того, чтобы вести людей за собой, он им предлагает всё время какие-то блага, чтобы они его не отторгали. Так вот эйчар сегодня превращается в такой Servant. Его основной задачей становится KPI - мной должны быть довольны. Для HR бизнес-партнеров это сплошь и рядом - ты должен построить отношения, тобой должны быть довольны, у твоего stakeholder'а а все вопросы должны решаться, и он тебя должен любить.

И вот это, мне кажется, куда более масштабная сложность в эволюции HR функции и построении отношений с бизнесом, чем бредовая работа. И кстати, даже годовой цикл оценки не теряет своей актуальности, если его делать правильно. Да и не все компании (мы сейчас делаем такой обзор моделей, разговариваем с Гуглом, Facebook, Амазоном, Нетфликосом) отказались от этих циклов и от этих процессов, да, они их модифицировали, сделали их поумнее, но, тем не менее, практики бывают разные.  

А тема Servant leadership меня больше волнует, потому что она влияет на фундаментальное восприятие и жизненный цикл самой функции.   

Юля: Абсолютно. И она же и плодит ещё за собой кучу бредовой работы.

Юра: Мы пару лет назад оптимизировали HR-процессы в одной очень крупной и известной айти-компании, которую я назвать не могу. Смешно сказать, там HRBP двигали столы программистам, детей своих стейкхолдеров в детский садик помогали устраивать. Ну потому что основным KPI, основным мерилом успеха человека в этой должности было довольство менеджеров. Это же катастрофа. Это просто похоронить профессию. Она зарождалась в Европе в начале 20 века на производствах английских, и мы сейчас с таким отношением туда же, в неолит возвращаемся.

Алена: Я вообще за то, что жизнь - логичная штука, если что-то происходит, если есть некая бредовая работа, значит, она кому-то нужна. И тут уже вопрос целей.  Какие цели реально ставятся тем же эйчарам. Если цель у эчаров - делать хорошие бизнес кейсы, приносить понятные прибыли в понятном горизонте для бизнеса - это одно. Если же мы идём в зону клиентоцентричной истории, это тоже неплохо. Почему они столы-то двигают? Потому что у них человекоцентричная модель. Они положили такую установку в свой бизнес: если их сотрудники будут счастливы, если дети будут пристроены в садики, если айтишники сами не будут двигать столы, то компания будет дико прибыльная.   

Рассудит время, рассудит Balance sheet, рассудит показатель прибыли. Кстати, было бы очень интересно сравнить компании с острой человекоцентричностью и с цифроцентричностью. И посмотреть, какая из них лучше вела себя последний год. Не думаю, что выводы будут однозначными.   

Наташа: Я тоже размышляю по поводу сервантизма. Сейчас часто стоит вопрос о том, как быстро и эффективно менять культуру, и я вспоминаю альма-матер HR в нашей стране - отдел кадров, позицию "пошли все вон", из которой рождались и вырастали HR подразделения. И я понимаю, что в каком-то смысле внедрение KPI "служение бизнесу", осознание, что твоя работа измеряется тем, насколько довольны те, кто приносит в компании деньги, - это как быстро за уши перенести на следующий уровень по той же спиральной динамике. То есть поставить такую морковку, толкнуть маятник очень сильно в другую сторону, чтобы рано или поздно он выровнялся. Как продавцов выдергивали из-за прилавков в культуру обслуживания, так и здесь. Cам по себе сервантизм мне не очень нравится, но я видела неоднократно, как такие инструменты позволяли сдвинуть парадигму HR службы в сторону партнерства с бизнесом, действительного понимания того, зачем я здесь как HR. В этом смысле сервантизм может быть действенным инструментом, если это временная мера.