HR-СТАТЬИ

Теоремы Лефтуса о подборе кадров:

     Приглашенные издалека специалисты всегда кажутся лучше доморощенных.

     Нет пророка в своем отечестве.

В отделе продаж работала С.Н., которая стабильно показывала лучшие результаты. Когда стало известно, что увольняется начальник отдела продаж, С.Н. была уверена, что эту должность предложат ей. Но руководство сочло, что С.Н. слишком молода да и не имеет достаточных знаний по менеджменту. Начальника отдела продаж пригласили со стороны. С.Н. обиделась и уволилась, а фирма потеряла лучшего менеджера по продажам. Что могло сделать руководство, чтобы удержать С.Н.? Может быть, действительно стоило назначить ее начальником отдела?..

Известный консультант Роджер Беннет считает, что набор кадров со стороны необходим только в случае, если никто внутри организации не обладает соответствующей квалификацией для занятия определенной должности, и если компания уделяет достаточное внимание обучению персонала и увеличению его опыта, то проблем быть не должно.

Критерии, применяемые при повышении в должности, могут быть основаны либо на способности (возможности продвижения для самых компетентных), либо на старшинстве (возможности продвижения для всех).

Р. Беннет указывает, что сотрудников можно отбирать двумя способами:

• Прямой отбор;

• Конкурсный отбор.

Сотрудникам важно знать, что есть справедливый механизм продвижения; это является значительной мотивацией. Одновременно улучшаются взаимоотношения в коллективе, снижается текучесть кадров, а также риск назначения на должность недостаточно компетентного работника (что возможно при наборе топ-менеджеров со стороны). Но не секрет, что человек со стороны может обладать более свежим взглядом на сложную ситуацию, а также оказаться более компетентным, чем внутренние кандидаты.

А вот мнения, высказанные в ходе дискуссии «Стоит ли приглашать сотрудников со стороны?», которая проводилась на универсальном кадровом сервере «Мир профессионалов» (www.profy.ru)

Прежде чем набирать людей со стороны, нужно объективно оценить собственные трудовые ресурсы. В любой компании существуют работники, делающие свое дело хорошо, лелеющие надежду о другой должности (другой зарплате), но не умеющие «выбивать» эти блага у руководства. Естественно, узнав, что появляется вакансия, устраивающая их более, чем существующая позиция, они ожидают предложения от работодателя или пытаются проявлять интерес к появившейся вакансии. Нерадивый же начальник берет на работу человека со стороны!

Я работаю менеджером по персоналу в крупной компании, и проблема найти нужного человека на руководящую должность время от времени у нас возникает. Конечно, сначала нужно посмотреть, нет ли такого человека внутри компании. Все знают, как часто бывает: назначили кого-нибудь из менеджеров низшего уровня — возникают обиды у остальных, а это может привести к тихому саботажу.

Берешь человека со стороны — проблем может быть еще больше. Два года назад менеджеры нашего западного партнера подсказали простой ход. При появлении очередной вакансии мы вывешиваем объявление от имени руководства компании с приглашением всем сотрудникам принять участие в конкурсе.

Эффект был просто поразительный. Во-первых, число претендентов оказалось не так велико, и, что самое интересное, потенциальных скандалистов, «обойденных вниманием», среди них не оказалось. Во-вторых, с заявлениями обратились несколько сотрудников, на которых мы при обычной процедуре не обратили бы внимание (и напрасно!). В-третьих, претенденты, как правило, заручались предварительной поддержкой коллектива, и потом не возникало проблем формальных и неформальных лидеров. И самое главное — повышенные в должности «по собственному желанию» изначально психологически чувствовали себя очень ответственно. Ведь одно дело, когда кому-то предлагают должность и он соглашается, а совсем другое, когда человек предлагает свою кандидатуру. Во втором случае он заведомо должен всячески оправдывать заявленные им претензии.

Продвижение сотрудников изнутри является супермотивацией, но оно же может служить и демотивацией, если все было сделано без соответствующего освещения процесса внутри компании. Выход только один — строить четкую систему планирования карьеры сотрудников внутри организации. Это сложный процесс, который в нашей фирме занял почти полгода, но в результате, когда внутри организации возникает любая вакантная позиция (кроме самой низшей), у меня всегда есть люди, которых можно на нее поставить (в конкурсном порядке), так как они имеют готовый план своего развития на данной новой позиции.

Эффективность и выживаемость бизнеса (от промышленного гиганта до коммерческой палатки) — это постоянное приспособление к меняющимся условиям существования. Работники же, особенно наемные, стремятся к консерватизму, стабильности производственных процессов и отношений.

Консерватизм работников — главный фактор деградации и гибели производства. Как показывает опыт, после трех-четырех лет работы подавляющая часть работников «обрастают мхом» и всеми возможными способами препятствуют изменению производства, создавая предпосылки для торможения его развития и далее — его гибели.

Поэтому основой развития и успешного существования дела является постоянная смена персонала — как основа приспособления производства к новым требованиям внешней среды. Увольнение одних работников и прием других — это нормальная жизнедеятельность производственного организма.

Хотелось бы отметить еще одну, на мой взгляд, очень существенную сторону рассматриваемого вопроса: в небольших по штату организациях практически нет возможности вертикальной ротации, и, подбирая «вчера» персонал на открытые (или только что созданные) позиции, вы специально «ограничивали» компетентность принимаемых (скажем так, «капитана, который никогда не станет майором») — в противном случае новый сотрудник через два-три месяца у вас заскучает и уйдет или, того хуже, начнет — вместо выполнения своих прямых обязанностей — расчищать себе «место под солнцем» за счет других.

Но, допустим, «завтра» у вас появляется новая, более перспективная вакансия, а люди-то работают в вашей компании a priori «ограниченные»! Выход остается один: внешний рынок труда.

То же самое происходит и в больших компаниях при условии монокатегориальности бизнеса: из 50 продавцов хозяйственных товаров не получится один менеджер по закупкам на внешнем рынке со знанием ВЭД, логистики и свободным английским языком... И опять — «варяги»…

Принятие нового человека в компанию — это как глоток свежего воздуха, так как годы, проведенные в одном коллективе, сказываются на мышлении людей. Долго работающий коллектив иногда не способен к новым идеям, не говоря уже о новых проектах. Да, на мой взгляд, возможна кадровая ротация внутри предприятия. Но как быть при появлении новых проектов? В этом случае эффективно только привлечение новых людей.

________________________________________

С.В. Шекшня

Управление персоналом современной организации (выдержка из одноименного учебника)

Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках (см. пример), а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Пример объявления о вакантной должности

Конкурс на замещение вакантной должности

Директор по информатике

Настоящая должность создана для усовершенствования процесса управления информационными системами в филиалах компании, работающих в России и на Украине. Лица, обладающие необходимыми качествами для работы в данной должности, приглашаются подавать заявления.

Обязанности:

• выработать хорошее понимание структурного подхода к информационным системам, существующим в компании, и внедрить этот подход в новых филиалах;

• внедрить систему местных микрокомпьютерных сетей посредством определения организации, потребностей пользователей, местных интерфейсов и т.д.;

• оказывать помощь комитету по информатике в каждом филиале в разработке краткосрочных и долгосрочных планов применения вычислительной техники;

• обеспечить контроль за осуществлением этих проектов и отчет руководству. Требуемые навыки:

• хорошее знание компьютеров и способность выработать стратегический подход;

• опыт управления проектами;

• знание русского и английского языков.

Заинтересованные кандидаты должны обратиться в отдел человеческих ресурсов до 1 марта 2005 года.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию.

В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.