Здесь идет речь о том, обладает ли руководитель необходимыми знаниями и навыками. Умеет ли он руководить своими подчиненными без приказов и взбучек? Не беря любое решение на себя, а позволяя думать своим подчиненным?
Процесс коучинга никогда не прекращается -- очередное достижение становится платформой для следующего испытания.
Рассмотрим для примера такой случай.
Кабинет коммерческого директора, 16 часов 37 минут. В дверь входит начальник отдела продаж и говорит:
- Сергей Витальевич, у нас проблема. Несколько клиентов угрожают отказаться от нас, если мы не сможем гарантировать стабильный уровень сервиса.
- И что ты собираешься предпринять? - спрашивает в ответ коммерческий директор.
- Я не знаю, это ведь не от меня зависит.
- Тогда жду тебя с конструктивными предложениями через час.
На часах 16часов 38 минут. Коучинг состоялся! И хотя он ограничился одной минутой и рамками пункта 3.1, определенный эффект уже есть. Начальнику отдела продаж не удалось полностью возложить ответственность за решение проблемы на коммерческого директора и ему самому придется задуматься над организацией взаимодействия со смежными службами.
Для того чтобы укреплять осознанность и ответственность сотрудников, руководитель должен быть способен формулировать и доводить до подчиненных видение, будущую цель, к которой они должны двигаться. Предлагаем вашему вниманию технологию создания и поддержания общего командного видения, которая хорошо применима в однородных по структуре группах (торговых представителей, менеджеров по региональным продажам и др.). Технология проведения 15-минутного собрания, посвященного видению, помогает сформировать приверженность сотрудников общим целям и укрепить ответственность за достижение их. Кроме того, сотрудники, которых мы можем охарактеризовать как достаточно "зрелых" для коуч-менеджмента, получат требуемую им поддержку, а сотрудники, не достигшие необходимой зрелости, смогут ускорить свое развитие за счет "перекрестного опыления". Главное требование -- это последовательность проведения таких собраний, при этом ничего не должно меняться во время проведения собрания (время, место, продолжительность и др.).
Допустим, что вы собираете своих подчиненных каждую пятницу в 9.00. Вы всегда собираетесь в одной и той же комнате, каждый занимает свое определенное место, собрание длится всегда 15 минут, также необходимо, чтобы формулировка видения, общих целей, всегда висела на одном и том же месте, а собравшиеся должны ответить на одни и те же 2 вопроса:
1. Что вы сделали на этой неделе для реализации нашего видения?
2. Какое препятствие помешало вам приблизиться ближе к осуществлению видения?
Это технология. Вопросы никогда не должны меняться. Если в течение трех месяцев вы практикуете эти 15-минутные собрания, то ваши сотрудники начнут автоматически развивать мышление общими целями. В среду они будут помнить, что к пятнице они должны придумать и предпринять что-то для того, чтобы приблизиться к цели. Ясность цели придает осознанность действиям, а соблюдение временных рамок формирует ответственность за конечный результат. Руководители отделов продаж, которые начали практиковать такие собрания, были удивлены, какой креатив и какую мотивацию они пробудили в своих сотрудниках, даже в тех, от которых ничего подобного не могли ожидать!
