Знания, принадлежащие организации, в настоящее время становятся одним из важнейших активов, вопросам развития и сохранения которых менеджмент должен придавать приоритетные значения. Ключевое значение имеют знания как опыт действия в конкретной ситуации, как практический опыт, накопленный организацией и её сотрудниками. Ключевым вопросом становится использование, коммерциализация и капитализация накопленных знаний.
Что же такое знания в контексте «управления знаниями»? Лучше всего ответ на этот вопрос даёт так называемая «пирамида DIKW», отражающая информационную иерархию, в которой каждый высший уровень добавляет свойства к каждому нижнему уровню (Рис.1)
Суть информационной иерархии довольно проста:
В основании информационной иерархии находятся данные как абстрактный набор цифр, картинок, слов и т.д. (DATA)
Как только данные получают смысл, расшифровку, привязку к реальному миру, они становятся информацией (INFORMATION)
Информация становится знанием, когда мы можем добавить к ней контекст, то есть описание ситуации, обстановки, конкретных задач и т.д. (KNOWLEDGE)
Знания становятся мудростью, когда мы понимаем как именно эти знания могут быть применены и использованы (WISDOM)
И вот тут находится один из важнейших, ключевых принципов любой успешной системы управления знаниями – принцип применимости. Принцип применимости говорит о том, что ключевыми знаниями для организации являются прикладные навыки, умения и опыт, то есть то, что люди делают каждый день. Не теоретические абстрактные построения, описывающие картину от сотворения мира по сегодняшний день, а именно практические, прикладные знания. Прикладные знания о том, как делать свою работу, как не допускать ошибок, как обслуживать оборудование и т.д. Это принципиально важно.
Система управления знаниями (СУЗ) – это институт, решающий комплекс вопросов, связанных с поиском, накоплением, структуризацией, применением, использованием, сохранением, распространением и развитием знаний, которыми обладает организация Рис 2.
Рисунок 2. Задачи, решаемые Системой управления знаниями
Наиболее выдающиеся организаторы и предприниматели придавали вопросам сохранения и приумножения знаний приоритетное значение. Известна мысль Генри Форда – «единственной реальной защитой, которую может иметь человек в этом мире, являются его знания, навыки и опыт…».
Вызов № 1 – старение персонала и «вымывание» компетенций
Все больше 50-60-летних специалистов сегодня оставляет рабочие места в крупных компаниях, используя пенсионные программы и накопленный за годы работы капитал. Эти люди, обладающие огромным практическим опытом, со своим уходом из компаний, уносят с собой свой опыт и свои знания. Сегодня высокие технологии стали доступны для малого бизнеса, многие НИОКР переместились из научно-исследовательских центров в малые предприятия, создаваемые, в том числе, опытными профессионалами. Характерные цифры - за последние 15 лет в Хьюстоне ежегодно регистрируется примерно 1500 новых нефтяных инжиниринговых и консалтинговых компаний, не менее половины из которых создаётся пенсионерами. То есть теми, кто накопил знания и опыт в крупных компаниях.
Эти факторы и тенденции могут быть качественно отражены, как на Рис.3
Рисунок 3. Диаграмма компетенции – персонал высокотехнологичных корпораций США.
Рис.3 отражает тот факт, что в любой организации много персонала с низкими компетенциями и очень мало сотрудников, обладающих хорошими компетенциями (знаниями). С 80-х годов ХХ века удельный вес компетентных сотрудников падает, они либо используют накопленные пенсионные программы, либо переходят в малый и средний бизнес, становясь собственниками узкоспециализированных сервисных компаний.
«Утечка мозгов» - серьёзнейшая проблема для России, возникшая на рубеже веков и продолжающаяся сегодня. По оценочным данным журнала Business Insider, каждый год из России эмигрируют порядка 50 тысяч квалифицированных специалистов, а всего, по данным агентства «Росбалт», ссылающегося на данные Росстата, ежегодная эмиграция из России составляет порядка 200 тысяч человек. Разница в цифрах Business Insider и агентства «Росбалт» не должна смущать - в среднем на одного квалифицированного эмигранта приходится 2-3 члена его семьи. Объем притока мигрантов (около 300 тыс. чел. ежегодно по данным «Росбалт») не может утешать - положительный миграционный поток отличается, как правило, низкой квалификацией. В результате мы получили картину (Рис.4) драматического падения уровней компетенций в наших организациях
Рисунок 4. Диаграмма компетенции – персонал крупных научно-исследовательских и прикладных центров России с 1990-х.
Сегодня мы сталкиваемся с тем, что «средний уровень» высокотехнологичных, научных и исследовательских организаций в России, уровень ведущих специалистов и заведующих лабораториями, практически неконкурентоспособен на глобальной арене. Носителями знаний становятся возрастные сотрудники, уходящие на пенсию. В рыночном секторе экономии постоянно идёт охота за компетентными специалистами, которые мигрируют в поисках лучших условий труда. Они уходят и уносят с собой главную ценность, главные активы организации – знания и компетенции.
Вызов №2 – расширение информационного поля, высокий информационный «шум»
Ещё одним важнейшим фактором становится развитие и расширение информационного пространства. Объем информации в сети Интернет удваивается каждый год ([ix]). При этом найти нужную информацию, нужные знания, нужные подсказки, становится все труднее и труднее. Например, для того, чтобы найти источник фразы Форда в начале статьи, мне потребовалось примерно 1,5 часа поиска. Осложняло поиски то, что книга Форда «Today and Tomorrow» никогда не издавалась на русском языке, но даже знание английского не оградило меня от разбора завалов коммерческих предложений купить, починить, попробовать, узнать, почитать, и т.д. Мой знакомый, однокурсник, работающий в атомной отрасли рассказал, что по запросу «сварной шов» он получил более 50 тысяч ссылок на внутренние документы.
Объёмы «оцифрованной» информации иногда столь велики, что обычными инструментами поиска невозможно быстро и достоверно получить нужную, релевантную информацию. Решение этой задачи лежит в использовании «контекстного» (с учётом контекста поискового запроса) и «семантического» (с учётом смыслового разнообразия) поиска, что решается сложнейшими алгоритмами. Некоторые компании уже используют технологии, позволяющие выявить необходимую информацию в гигантских объёмах существующих документов и предоставить её оператору.
Вызов № 3 – высокая сменность технологий, появление альтернативных решений
Немаловажным фактором является и то, с какой скоростью сегодня меняются технологии. По оценке Международного альянса исследовательских университетов IARU ([x]), темпы развития технологий и прикладных знаний сегодня таковы, что вчерашний студент, пришедший на работу в организацию, владеет прикладными знаниями и технологиями примерно 10-ти летней давности. При этом он «знает», но не умеет применять то, что ему дали в университете. То есть такого специалиста надо учить и переучивать в процессе его адаптации к месту работы. А для того, чтобы его перечить, знания и опыт, накопленные в организации необходимо систематизировать, классифицировать и довести до нового сотрудника.
Высокая сменность технологий ведёт к тому, что, например, автосборочный завод во Фремонте построенный альянсом Toyota и GM в 1997 году, в 2010-м был признан устаревшим и продан вместе со всей инфраструктурой. Сегодня эта площадка используется для производства электромобилей Tesla, и, по данным Американской ассоциации инженеров - механиков[xi], с момента запуска производства модели Tesla Model S (первый публичный показ в 2009, начало промышленного производства в 2010), на момент написания этой статьи, на некоторых участках сменилось два (!!!) поколения технологического оборудования.
Скорость развития технологий поражает. В 2005 году я познакомился в венчурном кластере Кембриджского университета с группой студентов – разработчиков миниатюрных антенн для технологии Bluetooth, а в 2007-м эти антенны применялись уже в 70% выпускаемых устройств с технологией беспроводной передачи данных. То есть от идеи до массового промышленного применения прошло всего чуть более 3-х лет.
Такая скорость развития технологий диктует не только высокую сменность оборудования, но и необходимость обладания самыми современными знаниями, без которых конкурировать сегодня невозможно. Поиск современных знаний и технологий – важнейшая задача. Приведённый выше пример с 50-ю тысячами откликов на запрос «сварной шов» отлично характеризует проблемы, связанные с эффективным поиском знаний.
Даже если вы покупаете готовые решения и разработки, готовые производственные линии и технологические процессы, вам как минимум необходимы знания и компетенции для того, чтобы их грамотно заказать, чтобы их обслуживать и эксплуатировать. То есть совсем без профильных, профессиональных знаний вам никак не обойтись – потребуются специалисты для оптимального заказа, эффективной эксплуатации и качественного обслуживания того, что компания купила. Более того, специалисты приходят и уходят, а их знания, опыт и навыки эксплуатации купленного решения должны оставаться в организации.
Для тех же, кто хочет действительно быть лидером в своей отрасли, следует помнить – классическая стратегия успешных компаний, это 75% новых разработок - собственные и только 25% новых технологий – покупные. Собственные знания – это то, что при грамотном управлении создаёт действительно серьёзные конкурентные преимущества и предохраняет от технологической зависимости, которой сегодня страдает подавляющая часть высокотехнологичных отраслей России.
Вызов №4 – коллегиальная работа и работа с неявными знаниями
Не менее важной задачей, решаемой СУЗ, является сохранение и использование тех знаний, которые уже накоплены организацией. Как правило, сотрудники организации обладают большим количеством знаний – «явных», то есть соответствующих их профессиональной деятельности, и «неявных», связанных контекстно - с предыдущим опытом или личными предпочтениями, увлечениями, хобби и т.д.
Выявление, классификация и структуризация этих явных и неявных знаний - ключевая задача управления знаниями. Для её решения используется организация сотрудников в так называемые «сообщества практик», которые формируются в специально созданном информационном пространстве организации – отдельном сайте во внутренней инфрасети организации (Рис.5).
Рисунок 5. От разнообразия компетенций сотрудников – к структурированным сообществам, развивающим и распространяющим знания.
«Сообщества практик» - эффективный инструмент сохранения и развития практических знаний, опыта и компетенций организации. Совместная, коллегиальная работа в рамках сообществ позволяет не только структурировать и систематизировать уже накопленные знания, но и развивать их, находя новые решения.
Вызов №5 – решение сложных, неочевидных задач
Современные производства, современные технологии производства, управления, продаж, поставок, оказания услуг, обучения и т.д. отличает то, что простые, тривиальные задачи, как правило, уже давно решены. Задачи, стоящие перед руководителями, лидерами, ключевыми специалистами и персоналом, требуют рассмотрения все бóльшего количества факторов, усложняющих не только решение, но и элементарное понимание сути, состава и содержания задачи.
В своё время мне посчастливилось видеть карты сбалансированных показателей, разработанных банковской группой – российским лидером в области Balanced ScoreCards. Суть технологии BSC состоит в установлении логических и причинно-следственных связей между факторами, влияющими на достижение стратегических целей. И если на «верхнем уровне», когда факторы сформулированы достаточно абстрактно, стрелочки между ними, обозначающие связи, выглядели логично и прозрачно, то на третьем уровне декомпозиции (детализации), простая и понятная диаграмма превратилась в что-то напоминающее раздёрганный кусок. Понять, что, как и почему отражено на диаграмме не было никакой возможности, соответственно адекватное управление такими процессами также представлялось сомнительным. Однако современные технологии управления, в первую очередь технологии и инструменты СУЗ, позволили найти адекватные решения, позволяющие выработать механизмы управления.
Возвращаясь к уже упомянутому основателю автомобильной промышленности Г.Форду, не могу не процитировать ещё одно его высказывание: «… любая сложная и нерешаемая задача состоит из множества маленьких, имеющих очевидное решение задач…». Применение такого инструмента как «сообщества практик» – неотъемлемого элемента СУЗ, для решения сложных, неординарных задач даёт отличные результаты (Рис 6.).
Рисунок 6. Применение сообществ практик для решения сложных, неординарных задач.
Взаимодействие «сообществ практик» позволяет находить межфункциональные решения, лежащие на стыке областей знаний, использовать явные и неявные знания, опыт, аналогии, технические приёмы и решения из других отраслей. Здесь заложен громадный потенциал развития, сдерживаемый границами «узкопрофессиональных подразделений». По оценке некоторых источников, 97% новых, прорывных, технологий лежит именно на стыке областей знаний, и только неумение использовать компетенции и управлять знаниями ограничивает технологическое и инновационное развитие организаций ([xiv]).
Вызов №6 – снижение вовлечённости персонала
Вовлечённость – это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, мотивирующее сотрудников на максимально эффективное выполнение поставленной задачи. В силу разных причин, вовлеченность персонала российских компаний, по данным исследователей, постоянно падает (Рис.7)
Рисунок 7. Ответы респондентов на вопросы, характеризующие вовлеченность персонала
Серьёзное снижение вовлеченности, происходящее в российских компаниях говорит о том, что персонал теряет веру в возможности профессионального роста, в то, что сотрудники могут что-то поменять или чего-то добиться. То есть теряется «драйв», энергия, желание чего-то достичь или что-то сделать на своём рабочем месте. Это драматические цифры, которые говорят о равнодушии сотрудников организаций, которые были опрошены – более 200 компаний и организаций, являющихся отраслевыми лидерами в России. Сотрудники не видят профессиональных перспектив, и это в первую очередь связано с тем, что их мнение никто не спрашивает!
Многие опытные, квалифицированные специалисты стремятся искусственно поддерживать свою монополию на какой-то класс решений или область знаний. Это связано в первую очередь с тем, что современная практика управления в России не предусматривает социальных гарантий и социальных контрактов с такими специалистами.
Во многих трудовых контрактах даже оговаривается специально, что все знания, изобретения и ноу-хау, выработанные в течение трудоустройства, становятся собственностью работодателя. Естественно, что в таких условиях наиболее компетентные сотрудники стремятся к сохранению и укреплению своего социального и профессионального статуса ключевых специалистов, не раскрывая полностью накопленный опыт и знания (Рис. 8).
Рисунок 8. Сопротивление сотрудников и преодоление сопротивления
Система управления знаниями может эффективно воздействовать на вопросы вовлеченности и профессионального роста сотрудников. Объединённые в профессиональные сетевые сообщества, имеющие доступ к знаниям и экспертам, мотивированные на дискуссии и профессиональный рост, привлечённые в решение насущных проблем, в исполнение проектов, сотрудники могут раскрывать свой потенциал, придавая организации не только новые возможности, но и формируя инновационную, активную и результативную корпоративную культуру.
Одна из ключевых проблем современных российских организаций состоит в том, что классические методы мотивирования работают плохо. Социальный и профессиональный рост персонала органичен организационными рамками и иерархией, в которой, зачастую, отсутствуют понятные и прозрачные правила профессионального роста. Отсутствие социальных контрактов и карьерных перспектив, оторванных от организационной иерархии, также ограничивает стремление сотрудников к развитию и распространению знаний. Если «наверх» двигаться некуда, а «вбок», по горизонтали, «не принято» – а это реальная картина для множества специалистов отечественных организаций – то зачем развивать и накапливать знания, зачем изучать что-то новое, что не приведёт к карьерному и социальному росту? В результате многие перспективные сотрудники научно-исследовательских и проектных организаций, застревают на своих местах, превращаясь из инженеров и исследователей в клерков, выполняющих, практически, одну и ту же работу до самой пенсии.
Эти проблемы не являются характерными только для России. Они были и есть в организациях любой страны мира. Именно поэтому только технологические решения, только применение даже самых современных IT-технологий, разработанных для управления знаниями, не имеют смысла. Многие российские крупные организации в самых разных отраслях экономики могут «похвастаться» миллионами долларов, потраченными на неработающие IT – решения СУЗ. Это происходит потому, что даже самые современные технологии бесполезны, если люди их не используют. Современные организационно-управленческие технологии позволяют преодолеть эти негативные тенденции. Эти инструменты доступны так же как и современные IT-решения, делающие систему управления знаниями эффективным инструментом развития организаций.
Вызов №7 – побеждают умные и знающие
Зачастую приходится слышать возражение со стороны руководителей компаний – создавая СУЗ, они хотят видеть реальные коммерческие выгоды и перспективы, а не только среду, в которой копятся и развиваются знания организации. И это справедливо.
Коммерциализация знаний, накопленных организацией и её персоналом – одна из тех задач, которые могут быть эффективно решены с помощью СУЗ. Любая организация, любая компания (а точнее – персонал), обладает огромным количеством разнообразных знаний и идей, которые могут быть применены в инновационном процессе. При этом мы должны понимать, что инновации – это не обязательно принципиальный прорыв и миллиарды, выплаченные благодарными потребителями. Инновации могут быть небольшими, локальными, приносящими небольшой эффект на экономии ресурсов, материалов, сокращающие количество ошибок, рекламаций и переделок, упрощающих процессы и повышающие потребительские качества продукции / услуг.
Естественно, что для того, чтобы накопленные знания применялись при выработке и принятии решений, необходимо, чтобы они были доступны и структурированы. А для того, чтобы не повторялись ошибки прошлых лет, необходимо, чтобы также были доступны и структурированы так называемые «выученные уроки» - ошибочные решения, препарированные и проанализированные настолько, чтобы было понятно, что именно, какое решение, в каком контексте и почему привело к негативным последствиям.
Многие руководители боятся «выученных уроков». Им кажется, что если они признают ошибочность тех или иных решений, они тем самым подорвут собственный авторитет и статус успешных руководителей. Однако, это не так. Ошибки, совершаемые организацией – всегда ошибки конкретных людей. И персонал организации всегда чётко идентифицирует – кто, почему, как и когда совершил то или иное неправильное действие. Но плохая новость состоит в том, что персонал не только обсуждает ошибки, но и способствует тому, что неправильное решение или действие обрастает выдуманными подробностями. Открытость, умение признавать ошибки, их анализировать и принимать меры по их дальнейшему недопущению – одно из главных качеств успешного и сильного руководителя. Поэтому «выученные уроки» - один из важнейших и эффективнейших инструментов системы управления знаниями для повышения эффективности организации.
Несколько слов о корпоративной культуре.
Очень часто приходится, особенно в компаниях с государственным участием или монопольным положением на рынке, слышать такие слова: «система управления знаниями требует открытой, сильной корпоративной культуры, требует эффективных коммуникаций сверху донизу, открытых дверей и прозрачных правил… у нас такого нет – обычно следует мудрая и грустная улыбка – мы не сможем создать прозрачные и открытые системы мотивации и коммуникаций, у нас управление знаниями не пойдёт…»
И действительно, все источники, все авторы, пишущие об управлении знаниями, уделяют особое внимание корпоративной культуре предприятий, в которых убавление знаниями было успешно реализовано.
Однако, кто сказал, что в рамках авторитарной, закрытой и келейной компании, управление знаниями невозможно? В самых косных и дремучих, с точки зрения корпоративной культуры, организациях достаточно эффективно работают коллегиальные органы, системы мотивирования, карьерные лестницы, реализуются проекты, выводятся в свет новые продукты и услуги, запускаются новые технологии…
Да, у «совковых» организаций «византийского типа» со множеством «политики и подковерных игр», существует своя специфика, определяемая высшим менеджментом и практикой коммуникаций с ключевыми акционерами. Но такие организации живут, приносят прибыль, развиваются, создают новую ценность… Они своеобразны, но не безнадёжны с точки зрения управления знаниями. Система управления знаниями не боится корпоративной культуры, она может быть реализована практически везде.
Часто организации начинают работу по созданию СУЗ с закупки IT–решения, которых сегодня на рынке предлагается очень много. Однако, внедрив информационную систему, руководители видят, что она не работает. Не происходит наполнения знаниями, в форумах и дискуссиях обсуждаются нерабочие вопросы или сплетни и слухи, профессиональные сообщества де-факто не работают, эксперты не посещают портал… В общем – персонал компании не готов и не хочет работать в СУЗ.
Это происходит потому, что само по себе IT–решение - это инфраструктура, инструмент, который должен решать чётко определённые задачи, но этих задач никто не сформулировал, и никто не наполнил ресурсами (знаниями и участниками) купленную инфраструктуру.
1
Поэтому начинать всегда надо с чёткого определения – какими знаниями обладает организация. Мне приходилось, например, объяснять организации, гордящейся своим умением вести переговоры, что их ключевой навык, их ключевое знание в области переговоров – чётко выстроенные стратегия и тактика предложения взятки. Во всех остальных компонентах продаж, презентаций, предпродажного и послепродажного сопровождения клиента и т.д., они не были ни лучшими, ни худшими. Но вот в вопросах предложения «откатов», они демонстрировали потрясающую компетентность и гибкость. Я специально привожу этот пример, потому что хочу ещё раз подчеркнуть: знания организации - это не абстрактное теоретизирование, это конкретные, прикладные навыки и умения, которыми обладает ваш персонал.
2
Второй вопрос, который надо решить – это какие знания вашей организации действительно важны для достижения её стратегических целей. И опять-же мы должны говорить о практических, прикладных знаниях, навыках и опыте. Абстрактные и теоретические знания и информация приведены в массе книжек и учебников. Вам надо ответить на вопрос - какие именно прикладные знания и навыки критически важны для вашей организации, её устойчивого настоящего и светлого будущего. На этом этапе вы сможете чётко понять, каких знаний вам не хватает, а какие имеющиеся знания для вас избыточны. От избыточных знаний следует избавляться или находить им коммерческое применение, если это возможно. Не стоит повторять опыт советских предприятий, которые платили зарплату только за то, что у человека были академические или научные степени. Согласитесь, что платить на 10% зарплаты больше сотруднику бухгалтерии за то, что он (она) умеет рисовать - нонсенс. Соответственно и техническому специалисту надо платить только за то, что приносит пользу организации.
3
Следующий шаг – детализация того, какие знания нужны вашей организации, её бизнес-процессам. Это ещё большее погружение «вглубь», определение навыков и знаний, необходимых для выполнения простых, рутинных операций. Каждый бизнес-процесс требует определённого набора навыков и знаний, прикладных знаний. Определить их – трудоёмкая, но очень благодарная задача, поскольку позволяет взглянуть на организацию с точки зрения необходимых компетенций, знаний и умений, определить что в организации лишнее, а чего недостаёт.
Предыдущие три шага называются «аудит знаний». Ценность грамотно проведённого аудита знаний сложно преувеличить. Организация, в лице её руководителей, начинает понимать, что реальный состав компетенций отличается от того, что представляли себе топ менеджеры. И, как правило, оказывается, что разговоры о нехватке компетенций, как минимум – преувеличены. Что незаменимые сотрудники на самом деле заменимы, что в организационной иерархии находятся лишние звенья, что существенная доля позиций не имеет логичного оправдания с точки зрения соотношения «результат / заработная плата», что рыночная стоимость многих сотрудников как минимум завышена и т.д.
Следующие шаги менее трудоёмки, но не менее сложны.
4
Вам надо ответить на два простых вопроса:
На первый взгляд кажется, что это один и тот же вопрос. Но на самом деле это не так. Вопрос «почему?» отсылает нас к прошлому. Ответ на него говорит о том, какие вчерашние или сегодняшние проблемы вы предполагаете решить с помощью СУЗ. Это очень важное понимание, критически необходимое для формирования эффективной СУЗ, решающей накопившиеся проблемы. Вопрос «зачем?» ориентирован в будущее. Ответ на него даёт понимание перспективных задач, которые будут решаться СУЗ. Это также очень важное понимание, задающее вектор развития и движения вперёд не только для СУЗ, но и для организации в целом.
5
Ответив на вопросы «что?», «почему?» и «зачем?», остаётся определить:
Кому нужна СУЗ? Кто является её прямым заказчиком? Как правило, решения по системе управления знаниями всегда индивидуальны, и начинать надо с малого, с отдельно подразделения, направления деятельности, проекта и т.д. Отработав и отладив СУЗ на одном участке, в дальнейшем можно распространять отработанные решения на другие.
Кто будет участниками СУЗ? Ошибочно думать, что все сотрудники должны быть вовлечены в СУЗ. Практика показывает, что для успешной работы СУЗ достаточно, чтобы её участниками были ключевые и наиболее перспективные специалисты, а это, как правило, не более 30% от штатной численности персонала.
Где применяется СУЗ? Какие бизнес-процессы будут вовлечены в орбиту СУЗ? Необходимо иметь в виду, что не только бизнес-процессы выбранного подразделения попадают в зону влияния СУЗ, но и бизнес-процессы смежных подразделений. Количество областей знаний необходимо искусственно ограничивать, определив лишь те процессы, где реально существуют задачи, решаемые с помощью СУЗ.
Кто будет составлять экспертное сообщество? Эксперты исключительно важны – они формируют ключевые знания, они направляют развитие знаний и дискуссий, они оценивают идеи и предложения. Выбор экспертов – очень ответственная задача.
Как мотивировать участников СУЗ? Работа членом сообщества или экспертом требует времени, которое сотрудники будут отрывать от выполнения своих прямых функций. Необходимо это осознавать и менять систему мотивирования и производственных заданий, создавая возможности, вовлеченность и мотивированность для участников СУЗ.
Какие использовать коммуникации в СУЗ? Просто создание механизма, сообществ, экспертов, системы вознаграждения и мотивирования недостаточно. Необходимо обеспечить коммуникационную поддержку со стороны высшего руководства, внимание руководителя очень важно для вовлечения сотрудников. Не менее важны вопросы пропаганды участия в СУЗ, создание легенд и методов нематериального поощрения наиболее успешных и активных сотрудников.
Ответив на все эти вопросы, зафиксировав их в виде КОНЦЕПЦИИ системы управления знаниями, можно приступать к планированию мероприятий, закупке и внедрению IT – системы. Как можно видеть, перечисленные шаги описывают создание СУЗ - даже в части концепции системы управления знаниями – как весьма сложную и многогранную организационную задачу, без решения которой, IT-система работать не будет. Просто потому, что никто не будет ей пользоваться.
Огромное спасибо за статью Дмитрию Хлебникову - http://dkhlebnikov.wix.com/blog
