Руководителю об обучении персонала
Дизайн посттренинга
Вера Кобзева, Галина Баранова
Успешность ведения бизнеса зависит от того, используются ли в полном объеме интеллектуальные способности, навыки и личные качества персонала. Один из способов обучения, который позволяет их развивать, – это бизнес-тренинги. Однако не стоит думать, что один тренинг приведет к резкому скачку доходов компании. На результативность обучающих мероприятий влияет окружающая обстановка, методики работы с персоналом и качество руководства. Очень часто из-за недочетов в этих областях сотрудники просто не могут применить полученные знания на практике. Это происходит, к примеру, когда никто не контролирует и не оценивает результаты обучения, нет продуманной системы мотивации, рутина не оставляет времени для проявления инициативы или же руководители не готовы к внедрению новшеств. Кроме того, часто новые знания просто забываются. В итоге для работы используется всего 10–20% информации, полученной на тренинге.
Кроме того, в процессе применения новых знаний у сотрудников нередко возникают дополнительные вопросы, требующие обсуждения с бизнес-тренером и коллегами. По всем этим причинам нельзя отпускать персонал в “свободное плавание” сразу после проведения бизнес-тренинга – необходимо поддерживать и закреплять положительные результаты. По мнению экспертов, сделать это можно разными способами. Помогут, например, новые методы мотивации сотрудников; создание системы развития, обязательно включающей помимо тренингов коучинг; проведение форумов и консультаций после обучения; видеофильмы и литература по теме тренинга. Важную роль в успешности обучения играет позиция руководства. Первые лица компании должны не только выстраивать планы образования персонала, согласующиеся с общей стратегией организации, но и лично участвовать в обучении своих людей (например в форме наставничества). На руководителе лежит ответственность за создание системы, при которой новые знания сотрудника будут поэтапно преобразовываться в стойкие навыки.
Посттренинг – это такой способ поддержки сотрудников после обучения, который позволяет им применять полученные знания и навыки в своей ежедневной работе. Это переход от теории к практике. Если исключить этот этап из системы обучения персонала, то проведенные тренинги обернутся для компании потерей времени, сил и денег. Сразу после обучения сотрудники обычно испытывают энтузиазм и желание улучшить свою работу, но уже через короткое время воодушевление пропадает, а затем все возвращается “в исходное положение” – словно тренинг и не проводился. Именно поэтому компании необходимо создать все условия для того, чтобы прошедшие обучение сотрудники были заинтересованы в правильном применении новых навыков.
Создание посттренингов лучше поручить двум специалистам: первый будет выполнять руководящую роль и контролировать весь процесс, второй – “обучатель” – разрабатывать концепцию посттренинга и проводить его. “Обучателем” чаще всего становится тот же тренер, который вел обучение: он уже знает о проблемах в организации, успел изучить сотрудников. Если же такой вариант невозможен, “обучателя” придется готовить отдельно. Сделать это можно при помощи лекций, ролевых игр, мозговых штурмов, консультаций (проводить их может внутренний бизнес-тренер). Главное – не затягивать с подготовкой “обучателей” и программы посттренинга, так как запустить его необходимо максимум через четыре-шесть недель после окончания тренинга. Более поздний старт может привести к тому, что обучаемые уже забудут приобретенную информацию, а более ранний не позволит им опробовать новые знания в работе и сформулировать возникающие вопросы.
Цель посттренинга должна соответствовать критериям SMART. К примеру, ее можно определить так: “В период с 1 по 14 марта этого года подготовить восемь менеджеров для выступления в течение полутора часов перед партнерами компании”. Очень важно, чтобы руководство и “обучатели” понимали задачу посттренинга одинаково. Добиться этого помогут обсуждения и анкетирование руководителей. Кроме того, необходимо убедиться в том, что организация готова задействовать человеческие ресурсы, а также потратить время и деньги на проведение посттренинга. В списке “люди, время, деньги” люди – самый важный компонент. Нужны те, кто неординарно мыслит, творчески подходит к решению задач и, естественно, является профессионалом своего дела. Время понадобится не только на сам посттренинг, но и на его разработку, подготовку “обучателей”, а также на внедрение идеи о необходимости обучения в корпоративную культуру. И наконец, деньги: по затратам посттренинг нередко превышает само обучение. Однако отказаться от посттренинга по финансовым соображениям – значит в итоге потерять преимущества на рынке.
Для создания эффективной и оригинальной посттренинговой программы необходим творческий подход. Работая над дизайном посттренинга, необходимо сделать следующее: 1) выбрать форму посттренинга; 2) детально спроектировать программу обучения; 3) провести обучение строго по плану; 4) оценить итоги проекта; 5) при необходимости внести исправления. Последний пункт особенно важен: его выполнение позволит вашей компании успешно подстраиваться под изменяющиеся условия внешней среды.
Чтобы выбрать форму посттренинга, подходящую именно вашей организации, нужно принять во внимание множество факторов: это и ситуация на рынке, и обстоятельства внутри компании, и позиция персонала. В целом же посттренинги делят на две основные группы, исходя из того, связаны они с процессом обучения или нет. Посттренинг-обучение – это развитие предыдущих тренинговых программ. Он может проводиться, например, в форме семинара, бизнес-мастерской или бизнес-симуляции, мини-лекций, тестов. Посттренинг, который обучением не является, как правило, представляет собой особый метод работы с персоналом. Его суть состоит в том, что в рамках посттренинга организация создает такую обстановку, которая содействует проявлению новых знаний и умений сотрудников. Этого можно добиться с помощью следующих действий:
Перед тем как заниматься дизайном посттренинга, необходимо провести анализ результатов проведенного обучения. Это первый шаг на пути к построению такой системы посттренингового сопровождения, которая позволит вам эффективно поддерживать и развивать новые навыки персонала. Для этого участникам тренинга нужно ответить на несколько вопросов: что в их работе достойно похвалы уже сейчас, а что нужно изменить; какие навыки, полученные в ходе обучения, будут использоваться в профессиональной деятельности; есть ли гарантии, что успешность работы будет неуклонно расти. Кроме того, оценивать результаты тренинга можно с помощью тестов и анкет, опроса клиентов и наблюдения за работой обученного сотрудника.
Собственно дизайн посттренинга включает в себя несколько этапов: подготовку, проектирование, пилотный проект, исполнение, а также завершение проекта с оценкой результатов. От того, насколько детально вы проработаете каждый из этих этапов, и будет зависеть эффективность посттренинга.
Для того чтобы посттренинг прошел успешно, необходимо учесть множество деталей.
К примеру, то, какую должность занимает человек, проходящий обучение. Практика показывает, что топ-менеджерам больше подходят индивидуальные формы посттренинга (консультации, коучинг), так как их первоочередная цель – профессиональный и личностный рост. Для рядовых сотрудников, напротив, следует выбирать посттренинг в групповой форме: с его помощью они смогут избавиться от негативных эмоций в отношении компании.
Чрезвычайно важно правильно подать идею посттренингового сопровождения – так, чтобы вызвать у персонала положительную реакцию. Огромную роль в этом играет существующая корпоративная культура и поведение руководителя. Если в организации приветствуется тяга к новым знаниям, а топ-менеджеры постоянно повышают свою квалификацию, сотрудники будут относиться к тренингам и посттренингам как к важным и полезным для работы мероприятиям. Совсем другое дело, если в компании не мотивируют персонал к саморазвитию, не разъясняют цели обучения и тем более, если обучение проводится “для галочки”. В такой ситуации сотрудники часто ищут предлоги, чтобы уклониться от посттренинга: они могут ссылаться на нехватку времени или утверждать, что продолжение обучения никак не повлияет на их работу.
Подобные реакции нередко связаны еще и с тем, что у персонала нет стремления добиваться нужных результатов. Пробудить такое стремление – задача лидеров организации. Необходимо объяснять сотрудникам, какие задачи позволит решить предлагаемое обучение. Нередко посттренинги воспринимаются негативно потому, что являются нововведением. А люди, как известно, в большинстве случаев относятся ко всему новому настороженно: по статистике, только пятая часть коллектива принимает новшества на ура. Поэтому организации необходимо создать специальную систему продвижения посттренингов.
Первым делом получите от сотрудников обратную связь: это поможет выяснить, с чем связано неприятие посттренинга. Используйте для этого общие собрания, круглые столы и мозговые штурмы, где любой желающий сможет поделиться мнением о планируемом обучении; введите специальные награждения для тех, кто высказывает обоснованную критику в адрес проекта. Хорошим инструментом являются и внутренние PR-кампании: покажите коллективу все преимущества, которые может дать обучение. Сделайте идею саморазвития понятной и близкой для персонала. Еще лучше – добейтесь того, чтобы все в компании воспринимали необходимость обучения как свой собственный замысел.
Помните о том, что сопротивление посттренингу может быть как индивидуальным, так и групповым. При этом важнее всего завоевать расположение “сторонников изменений” (той самой пятой части коллектива). Как только они перейдут на вашу сторону, за ними потянутся другие группы из числа “умеренных” и “выжидающих”. Таким образом, ярые противники обучения в итоге останутся в одиночестве.
Для взрослых людей самым результативным является обучение, построенное как последовательность повторяющихся действий по приобретению опыта. Полный цикл включает в себя получение опыта, его осознание, а затем универсализацию и, наконец, проверку в рабочих условиях. И если бизнес-тренинг можно обозначить как “хирургическую операцию по пересадке привычек”, то посттренинг станет тщательным послеоперационным уходом, который позволит новым навыкам полностью прижиться.
В последнее время специалисты предлагают оценивать эффективность обучения, основываясь не на объеме приобретенных навыков, а на измеримом прогрессе в работе сотрудника. Показателями такого прогресса могут быть рост продаж, увеличение доходов с одной сделки, снижение трудозатрат на производство продукта и так далее. В свою очередь, необходимо учитывать, что на эти процессы влияют три фактора: квалификация сотрудника, его мотивация, а также организационные барьеры внутри компании. С помощью продуманной системы обучения можно воздействовать на каждый из них: стимулировать неопытного или недостаточно компетентного сотрудника к развитию, мотивировать его на достижение определенных целей, сделать бизнес-процессы в компании более эффективными. Главное при этом понять, какие результаты персонал показывает в данный момент, какие должен показывать в идеале и по какой причине эти показатели не сходятся.
Правильно подобранные и проведенные посттренинги могут существенно улучшить бизнес-ситуацию в компании по целому ряду параметров. Во-первых, положительные изменения заметят как внешние, так и внутренние клиенты. Осознав, каким требованиям необходимо соответствовать, сотрудники будут более четко выполнять служебные обязанности, что в свою очередь обязательно почувствуют потребители. Во-вторых, система посттренингов позволит понять, какие причины препятствуют решению главных проблем в вашей компании. Например, круглые столы могут прояснить, кто в организационной иерархии поддерживает нововведения, а кто мешает их внедрению. В-третьих, посттренинги помогут вам увидеть, какие навыки персонала требуют доработки, какие имеющиеся знания неточны или неверны, что вызывает у подчиненных наибольшие затруднения. И наконец, в-четвертых, сопровождение коллектива после обу-чения может стать одним из основных мотивационных факторов. Если сотрудник чувствует поддержку руководства и получает поощрения за успешную учебу, он всегда будет стремиться повышать свой уровень. А корпоративная культура, построенная на тяге к саморазвитию всех членов коллектива, – это реальное конкурентное преимущество.
Об авторах
Вера Кобзева – кандидат социологических наук, автор книг о тренингах, посттренинговом сопровождении и бизнес-этикете. Проводит бизнес-тренинги более 10 лет. Галина Баранова – бизнес-тренер и специалист по управлению персоналом.
