HR-СТАТЬИ

Результаты некоторых исследований показали, что специалисты в области обучения и развития (L&Dpractitioners) тратят всего 5% своего времени на послетренинговую поддержку. Именно поэтому в данной статье мы рассказываем о роли линейных менеджеров в системе развития сотрудников, выявляем факторы, влияющие на участие руководителей в процессе обучения, а также делимся некоторыми идеями, как вовлечь линейных менеджеров в различные этапы цикла обучения персонала.

Как должно выглядеть участие линейных менеджеров?

Как профессионалы в области обучения персонала, мы часто рассматриваем роль линейных менеджеров в этом вопросе довольно просто – поддерживать процесс развития. Реальность же несколько сложнее…

И этот список далеко не исчерпывающий. Вдобавок к этому, чтобы быть по-настоящему эффективным, линейный менеджер должен делать все это легко и непринужденно, что в принципе непростая задача.

Итак, одна из ключевых задач L&D профессионалов – заручиться поддержкой менеджеров в процессе развития их подчиненных.

Выявляем блоки по системе ADKAR (ОЖЗВУ):

Осознание (Awareness).

Осознают ли линейные менеджеры, какое влияние они оказывают на развитие своих подчиненных? Руководители могут серьезно вредить процессу проявления сотрудником новых навыков или просто не поощрять последних за применение изученного на практике. А мы ведь знаем, что выполняется именно то, что оценивается. И в результате, даже самые замотивированные сотрудники могут прекратить использовать новые навыки в работе.

Конечно, порой встречаются участники, которых вдохновляет уже одно отсутствие их руководителя в процессе обучения, однако это все-таки скорее исключение из правила.

Поэтому очень важно, чтобы линейные менеджеры осознавали свою роль в развитии персонала. И далее в этой статье мы обсудим несколько способов, как работать с этой проблемой.

Желание (Desire).

Как недавно отмечалось CIPD, именно давление бизнес-задач мешает линейным менеджерам активно участвовать в обучении. И до тех пор, пока руководители будут рассматривать вопросы развития персонала, как некую параллельную активность наряду с решением задач бизнеса, мы будем иметь непоследовательное, неэффективное внедрение результатов обучения.

Менеджеры должны рассматривать обучение персонала как один из способов повышения эффективности бизнеса. Только в этом случае они будут по-настоящему замотивированы развивать своих людей. 

Заручиться поддержкой линейных менеджеров можно, вовлекая их, как ключевого стейкхолдера, на раннем этапе цикла обучения. Они должны иметь возможность внести свой вклад в цели и содержание программы.

Также на участие менеджеров влияет вовлечение в программу высшего руководства компании.

Знания (Knowledge).

Знают ли линейные менеджеры, что значит эффективное развитие персонала? Мы часто видим, что руководители слабо понимают, как вообще люди развиваются.

Зачастую менеджеры относятся к специалистам по обучению (L&Dproviders), как к наемным работникам, а не как к партнерам. Ониожидают, чтоих сотрудники, прошедшие обучение, уже получили все необходимое, и никакой дополнительной работы не требуется. В итоге линейные менеджеры разочаровываются в программе обучения, так как она не дает ожидаемых результатов. 

Поэтому ключевое значение в развитии персонала играет осведомленность линейных менеджеров в том, что из себя представляет процесс обучения, а также какую роль в этом процессе играют они.

Умения (Ability)

Насколько хорошо линейные менеджеры умеют применять имеющиеся у них знания и оказывать развивающую поддержку своим подчиненным? Какая поддержка доступна им самим? Ровно так же, как руководители должны развивать своих подчиненных, мы должны поддерживать самих руководителей и помогать им выполнять эту непростую роль.

Тут могут быть эффективны такие методы, как коучинг, менторинг или развивающая рефлексия.

Усиление (Reinforcement)

Как линейные менеджеры оцениваются за их участие в развитии персонала?

У одного из наших клиентов, крупнейшей компании на рынке финансовых услуг, в ежегодной оценке эффективности персонала существует отдельный блок, посвященный вовлеченности менеджеров в процесс обучения. И в организации к этим вопросам относятся очень серьезно.

Существует множество способов поддерживать важность этой темы. Однако зачастую к ней не относятся, как к приоритетной. Далее в этой статье мы предложим несколько идей, как можно сдвинуть этот вопрос на новый уровень.

8 идей: как вовлечь линейных менеджеров в развитие персонала

Мы проанализировали причины, которые могут помешать участию руководителей в обучении и развитии своих подчиненных. Теперь давайте посмотрим, как мы можем вовлекать менеджеров на разных этапах цикла обучения.

1. От обучения и развития к повышению эффективности.

Говоря начистоту, многие менеджеры пропускают наши слова мимо ушей, если мы обсуждаем с ними обучение и развитие. Еще в апреле 2011 года, в нашей статье мы говорили о том, что необходимо продавать не программы, а результаты. Если нам нужен интерес руководства, не стоит надеяться, что его можно заполучить просто составив «красивую» программу. И правда, с чего им интересоваться тем, в чем они лично участия принимать не будут? Или тем, что не гарантирует моментального увеличения прибыли или сокращения издержек?

Хотя, из нашего опыта, внутри корпораций программы все-таки чаще стараются продать, основываясь на их содержании, а не на результате, который они обеспечат. Сдвигая фокус в сторону повышения эффективности и бизнес-показателей, мы сможем заручиться большим интересом и вниманием руководства к программе обучения.

2. Пусть владельцем будет бизнес. 

Работая с нашими клиентами, нам часто приходится возвращаться к самому началу. Проблема в том, что специалист по обучению или HR-менеджер не вовлекает представителей бизнеса в должной степени, но при этом уже имеет какое-то решение в голове.

В этом случае наш первый шаг – это наладить связь и обсудить существующие потребности с бизнесом. Партнерствоздесь – ключкуспеху. Внекоторыхиндустрияхэтодаетсячутьпроще, внекоторых – сложнее. Например, энергетики (в особенности, ядерщики) очень хороши в построении партнерских отношений. Здесь процессы и структуры, поддерживающие партнерство, являются частью культуры.

Итак, «ЧТО» определяется бизнесом в терминах результатов и целей обучения, а «КАК» решается на уровне функций, реализующих программу. При этом в постановку индивидуальных целей обучения активно вовлечены линейные менеджеры. Всеэтосоздаетмощную, результативнуюсистему.

3. Пусть бизнес участвует в проведении.

Иногда будучи специалистами в области обучения и развития персонала мы с некоторым пренебрежением относимся к способности представителей бизнеса провести учебную сессию. Но будьте уверены, недостаток некоторых навыков они с лихвой компенсируют многими достоинствами.

Линейные менеджеры из бизнеса с легкостью уберут из программы всю ненужную информацию. У них не будет проблем с плохой посещаемостью тренинга. Они легко выделят главные темы, объяснят причинно-следственные связи и влияние тех или иных событий на бизнес, особенно на их функциональном уровне.

Поэтому, когда мы продумываем стратегию реализации программы, одним из обязательных элементов должно быть проведение (или совместное проведение) каких-то модулей линейными менеджерами.

4. Мероприятия по запуску программы.

Мероприятия по запуску, в котором участвуют все потенциальные участники процесса обучения, могут иметь важное значение в успехе длительных программ, таких, как лидерские или направленные на развитие талантов.

5. Обратная связь от линейных менеджеров.

Жизненно важно установить прочные связи с линейными менеджерами, если мы хотим, чтобы наши программы были эффективны. Зачастую мы забываем спросить, как обучение влияет на бизнес. Будьте откровенны, поговорите с линейными менеджерами, узнайте их мнение. Можно создать специальный процесс по сбору обратной связи от бизнеса, однако личные беседы с руководителями помогут вам лучше понять задачи участников, деловой контекст, а также дадут немало ценных идей.

Бывает, что такие беседы дают больше информации о самом менеджере, чем о его подчиненном. Например, когда руководитель избегает сложного разговора с прямым подчиненным и надеется, что программа обучения исправит ситуацию. В любом случае, общение с линейными менеджерами даст пищу для размышлений.

6. Пусть участники дают краткое резюме пройденного своему руководителю

Спросите любого эксперта в области повышения эффективности бизнес-процессов, где чаще всего встречаются проблемы. И, скорее всего, Вы услышите о смежных, межфункциональных областях.

В конце тренинговой программы каждый участник создает свой личный план развития или составляет список задач. Фасилитатор обычно предлагает ему обсудить это с линейным менеджером. Теоретически все верно. Но здесь возникает риск, что процесс остановится сразу после окончания программы обучения.

Вместо этого завершите развивающую сессию презентацией руководству, где участники расскажут своим менеджерам и высшему руководству о том, что они изучили, и получат признание. Такая активность также даст возможность высшему руководству еще раз подчеркнуть бизнес-задачи обучения, а линейным менеджерам взять в свои руки дальнейшее развитие своих подчиненных.

7. Сохраняем движение.

Работая с линейными менеджерами, как с одной из ключевых клиентских групп, мы можем найти массу возможностей постоянно напоминать о задачах развития персонала. Современные технологии играют в этом не последнюю роль: СМС-напоминания о необходимости провести интервью с сотрудником после пройденного им обучения; создание онлайн сообществ менеджеров, где последние могут делиться успехами и анализировать неудачи; новостные рассылки, подсказки и интересные идеи – все это может постоянно держать руководителей в теме развития и обучения персонала.

8. Возлагаем ответственность.

Очень важно, чтобы менеджеры несли ответственность за развитие своих подчиненных. Если обучение рассматривается как увеличение эффективности, то лучшие менеджеры обязательно будут вовлечены и ответственны за развитие своих команд. Если высшее руководство также поддерживает развитие сотрудников, оно сможет транслировать эти идеи на всех менеджеров компании. Мы видели, как это работает у одного из клиентов (крупная страховая компания), где весь совет директоров был активно вовлечен в основные процессы развития, и оценивал вклад линейных менеджеров в этот процесс.

Помните, для линейных менеджеров гораздо большее значение будет иметь ответственность за повышение эффективности организации, чем за отдельные мероприятия, развивающие их подчиненных.

Итак, одним словом…

Кто важнее в процессе обучения: участник или его руководитель? Если взглянуть на то, какое количество внимания уделяется в подготовке и проведении программы тем и другим, то кажется, что именно участник. Но верный ответ будет: оба. Участник должен приносить пользу организации, обучаясь и развиваясь. Но без вовлечения линейного менеджера этот процесс не может увенчаться успехом.

Поэтому в следующий раз, составляя программу развития, задумайтесь, как вы можете вовлечь в нее линейных менеджеров, дабы обучение принесло ощутимое увеличение эффективности.

_______

 *ASTD - AmericanSocietyforTrainingsDevelopment, крупнейшая в мире ассоциация в области обучения и развития

**CIPD - Chartered Instituteof Personnel and Development, Лицензированный институт управления персоналом и кадрового развития

Перевод куратора HR-Академии Джаннет Кашурниковой. Источник: Berkshire Consultancy, http://www.berkshire.co.uk/content/berkshire/the-role-of-line-managers-in-learning-and-development.pdf.