Пример из практики
Крупная российская фармацевтическая фирма считает препарат Х одним из ключевых своих продуктов и активно продвигает его через дистрибьюторов. По цене и качеству препарат Х сопоставим с аналогичными продуктами конкурентов. Однако за последний год количество тендеров, выигранных компанией по препарату Х, уменьшилось на 15%, а объем продаж на тендерном рынке снизился на 23,5% по сравнению с аналогичными показателями прошлого года.
Оценивая развитие событий, руководство фармацевтической фирмы пришло к выводу, что суть проблемы заключается в низкой квалификации торговых представителей, и обратилось к нашей компании с запросом: провести обучение представителей и развить их навыки продаж.
Изучив ситуацию в компании, наши специалисты, выяснили, что поражения фармацевтической фирмы в тендерах обусловлены:
-
отсутствием механизма, координирующего взаимодействие компании (представителей различных отделов) и дистрибьютора;
-
несогласованностью и не оперативностью действий внутри организации, а также между компанией и дистрибуторами (не налажен обмен информацией);
-
разным уровнем понимания (от очень четкого до нулевого) представителями порядка своих действий в ситуации тендера.
Таким образом, проведение обучающих мероприятий не дало бы ожидаемого эффекта. К решению проблемы необходимо было подойти комплексно. Руководство фармацевтической компании согласилось с этим, и запрос был переформулирован. Теперь он звучал так: необходимо повысить процент выигранных тендеров и объем продаж препарата Х на тендерном рынке.
В ходе совместной работы со специалистами фармацевтической фирмы, консультантами была спроектирована программа повышения результативности включавшая:
-
Описание процедуры тендерной продажи (формализация взаимодействия внутри компании и между компанией и дистрибьютором).
-
Представление процедуры дистрибуторам, согласование информационных потоков.
-
Проведение совместной сессии между представителями компании и дистрибьюторов, планирование этапов внедрения новой системы
-
Обучение (деловая игра, тренинг) по процедуре для представителей, sales-менеджеров и отдела дистрибуции компании.
-
Отслеживание линейными менеджерами соблюдения процедуры торговыми представителями (check - list).
-
Мониторинг результативности программы.
Сначала внедрение проекта было решено провести на трех территориях из восьми. В течение года в новой программе обучения приняли участие 25 сотрудников компании. За этот период на территориях пилотного внедрения было отмечено резкое сокращение времени (почти на 50%), проходящего от поступления запроса на тендер до выставления предложения дистрибутором.
Пилотное внедрение новой процедуры на трех территориях (в течение полугода) также дало прирост объемов тендерных закупок по препарату Х на 32% (235 тыс. долл.) относительно пяти территорий, где данная процедура не внедрялась (там был незначительный прирост, либо - спад). В дальнейшем, успешный опыт был распространен и на остальные пять территорий.
Все затраты на проект (включая накладные расходы и зарплаты сотрудников за время участия в программе) составили 56 тыс. долл.
ROI (проекта) = ($235000 – $56000) / $56000 = 319 %
Таким образом, на каждый $1, вложенный в проект, компания за полугодие получила $3,19 отдачи.
