Valve - известная на весь мир американская компания, разработчик компьютерных игр, в которой работает порядка 400 человек.
На сайте компании в разделе Работа висит заголовок «Мы все время ищем». Этот фрагмент о том, что находится в центре вселенной Valve, - о подборе, которому уделено большое внимание даже в брошюре для новичков.
Наем
Качественный наем людей – самая важная вещь в нашей вселенной. Нет ничего более значимого. Это важнее, чем дыхание. Так что когда вы работаете в найме сотрудников – участвуя в собеседовании или принимая какие-то нововведения в этой области, – все остальные занятия в данный момент пусты и должны игнорироваться!
Новенькому в Valve суперважно начать участвовать в процессе собеседования. Держитесь за тех, кто занимается этим уже не один год. В некоторых моментах наша процедура собеседования не отличается от оных в других компаниях, однако у нас свой взгляд на нее, что требует практики для понимания. Мы не будем поднимать все подводные камни в этой книге: спросите других о деталях и начните участвовать в собеседованиях.
Почему же наем хороших сотрудников настолько важен в Valve?
В случае Valve появление новых личностей влияет на успех значительно больше, чем в других компаниях – как в позитивном, так и в негативном направлении. Поскольку у нас нет организационной раздробленности, приход замечательного сотрудника может увеличить ценность целой компании. Его потеря при отборе – пожалуй, самая дорогая ошибка, какую мы можем сделать.
Обычно видно сразу, проделали ли мы хорошую работу, наняв кого-то. Тем не менее, у нас нет обычных проверок, которые встречаются в компаниях с менеджерами, поэтому иногда требуется некоторое время, чтобы понять, вписывается ли человек в команду. Это одна из негативных сторон органичной структуры компании: плохое решение в рекрутинге может повлечь большой ущерб, а порой долго может оставаться невыявленным. В конце концов люди, которые причиняют вред, всегда отсеиваются, однако ущерб, нанесенный ими, может быть значительным.
Приводите своих друзей. Одна из самых значимых вещей, какую вы можете сделать как новый сотрудник, – это подсказать нам, кого еще мы могли бы нанять. Соглашаясь с нами в том, что Valve – лучшее место на Земле для работы, вы затем рассказываете нам о тех самых лучших людях на Земле, которых мы тоже можем взять. Если вы еще в этом с нами не согласны, подождите полгода и задайте себе такой вопрос снова.
Как мы выбираем правильных людей?
Исчерпывающая инструкция по найму сама заняла бы отдельную книгу. Возможно, довольно стоящую. Нам было бы сложно ее создать, потому что мы постоянно узнаем новые важные вещи о том, как нанимать людей. Но все же есть несколько вопросов, которые мы обычно задаем себе, когда оцениваем кандидатов:
• Хотел бы я, чтобы этот человек был моим начальником?
• Многому ли у него/у нее можно научиться?
• Что если этот человек пойдет работать к нашим конкурентам?
Вообще, мы ценим высоко-коммуникативных людей. Под этим подразумеваются те, кто имеют навыки во всем, что связано с высокопродуктивной коммуникацией: люди, которые могут решить проблему на ходу и рассказать другим, как они это делают, и которые в то же время творческие, изобретательные, общительные, отзывчивые, с хорошей реакцией. Эти вещи на самом деле играют куда более существенную роль, чем глубокие знания или развитые навыки в определенной области. Вот почему мы часто не берем узких специалистов, которые «считаются лучшими» в своей особой области.
А в целом при оценке претендентов мы прибегаем к помощи тех же четырех критериев, на которые полагаемся и при оценке друг друга:
1) уровень навыка / технические способности;
2) продуктивность / выходная способность;
3) вклад в общее дело (в развитие компании);
4) вклад в развитие продукта (соотношение между вашим трудом и трудом всех участников проекта).
Мы ценим Т-образных людей
Это люди, которые являются и «дженералистами» (высококвалифицированными в широком спектре ценных областей – «крышечка» от T), и экспертами (они среди лучших в своей узкой сфере – «ножка» от Т).
Этот рецепт важен для успеха в Valve. Нам часто приходится отказывать людям слишком разносторонним, ни в чем не имеющим глубоких знаний, или наоборот. Слишком узкому эксперту тяжело коммуницировать. Разносторонний специалист, который не идет в глубину в какой-то одной области, остается на периферии, не совершая реального вклада как личность.
Мы ищем тех, кто лучше нас
Без внешнего контроля люди имеют обыкновение нанимать тех, кто слабее их в управлении. Перечисленные выше вопросы способствуют тому, что мы не станем нанимать людей, которые хоть и полезны, но не настолько эффективны, как мы. Мы должны брать более способных, а не менее.
В некотором смысле нанимать сотрудников слабее себя – естественная реакция на грядущий вал работы. В этих условиях быстро принять того, кто имеет хоть какие-то способности, представляется лучшим решением, чем не брать вообще никого. Но на самом деле это огромная ошибка. Мы всегда можем воспользоваться временной/контрактной помощью, чтобы справиться с тяжелыми временами, но мы никогда не должны понижать планку рекрутинга.
Есть и политическая причина нанимать «слабых». В большинстве организаций выгодно иметь армию людей, делающих ваш бюджет. Однако в Valve это не так. Вы бы только повредили компании.
Рекрутинг в своей основе одинаков во всех областях
Нет разницы в правилах проведения интервью для инженеров, художников, аниматоров и бухгалтеров. Есть отличия в деталях: например, художники и райтеры показывают свои работы до собеседования. Но сам процесс интервью по сути одинаков для всех, с кем бы мы ни говорили.
«При таком уровне рекрутинга наняли бы меня сегодня?» Это хороший вопрос. Ответ может быть «нет», но тогда нам стоит отметить это событие, ведь оно означает, что мы развиваемся в правильном направлении. Но по большому счету, пока вы продолжаете быть ценным и получать удовольствие, этот вопрос не играет особой роли.
***
В: Если все описанные вещи хорошо работают у нас, почему бы каждой компании не работать таким образом?
О: Это действительно тяжело. В основном потому, что с первого дня это требует выбора того пути рекрутинга, который совершенно отличается от пути большинства компаний. Этот путь требует воли поставить внутреннее устройство компании выше какой-либо краткосрочной цели в бизнесе. И это требует свободы от внешнего давления: самофинансирование здесь ключевой фактор. А иметь основателя, который стремится создать именно такое место, - поистине редкость.
И еще такое управление компанией требует бдительности. Поддержание ключевых ценностей подразумевает полную включенность каждого, особенно тех, кто работает здесь дольше всех.
Перевод HR-Академии. Оригинал (англ.)
