«Одной мотивации недостаточно: если у вас есть идиот, и вы его мотивировали,
то в результате вы получите мотивированного идиота.» Джим Рон
В последнее время тема повышения производительности и отдачи от сотрудников невероятно популярна. Чаще всего она рассматривается через призму управления мотивацией. А может, начать с того, чтобы ваши сотрудники просто качественно выполняли свои задачи и соблюдали правила игры?
Позитивная дисциплина: зачем она руководителю и можно ли управлять без штрафов
Порядок и дисциплина обязательны. Особенно если мы говорим о рознице или сфере услуг, где любое нарушение бизнес-процесса отражается на клиенте, и далее сразу же на выручке. Но всегда ли дисциплина должна быть синонимом ограничений, наказаний и иметь негативную коннотацию? Оказывается, нет.
Штраф для сотрудника – это всегда негатив, почти беда. Человек, оштрафованный впервые, испытывает сильный стресс, желание оправдаться, защититься от несправедливого решения руководителя. Я не оговорилась, именно, несправедливого. И если есть сотрудник, который после ваших слов «я штрафую тебя за опоздание на 500 рублей» согласно кивнет с пониманием справедливости наказания во взгляде, берегите его, он последний из магикан! Для большинства – это повод расстроиться, обидеться (потому что ведь у него были очень серьезные причины опоздать, а вы так этого и не поняли) и, как следствие, опустить руки.
У сотрудников, которых регулярно штрафуют, к этим воспитательным мерам вырабатывается иммунитет. Действительно, если, допустим, я привыкла ездить по встречке или полосе для общественного транспорта, а штраф за это мне вполне по карману, я буду продолжать ездить. А вот если буду знать, что за нарушение права отберут и тут уж без вариантов, – поостерегусь.
Да, с помощью штрафов на какое-то время вы добьетесь соблюдения дисциплины. Но то, что отдача оштрафованного сотрудника упадет – это бесспорно. В лучшем случае он будет выполнять все по букве инструкции, без малейшей инициативы, не делая ни шага больше, в худшем – станет немножко вредить.
Что же такое Позитивная дисциплина (далее ПД)?
Термин я привезла из Америки пятнадцать лет назад. Во время учебы и общения с руководителями и менеджерами по персоналу отелей Лас Вегаса я смогла воочию наблюдать механизмы и результаты ПД. И так мне этот подход понравился, что вернувшись домой, тут же принялась воплощать эту систему в крупной розничной компании, в которой тогда работала.
ПД имеет три основных отличия от дисциплинарной системы, привычной российскому управленцу: 1. Мы создаем позитивное рабочее пространство
2. Мы отказываемся от штрафов и других способов наказания, кроме тех, о которых речь пойдет ниже.
3. Мы получаем безусловное выполнение правил и сокращение текучки
Позитивное рабочее пространство имеет ключевое значение. Оно формирует удовлетворенность от работы – делает сотрудника счастливым. Позитивный настрой формирует лояльность, сокращает текучку. Улучшает координацию людей между собой – создает эффективные команды. Счастливый сотрудник в хорошем настроении работает на 40% эффективнее.
Корпоративные правила и список грехов
Доказано: позитив и правила никак не исключают друг друга. Важно, чтобы все сотрудники чувствовали хорошее отношение, и понимали: стандарты обслуживания и правила работы компании не обсуждаются, это закон. А систему штрафов вполне успешно заменяет список грехов и пять ступеней ПД.
Итак, наша схема как бы дает сотруднику несколько "жизней": в случае каких-то нарушений человек вместо наказания получает шанс исправиться, ему надо всего лишь не повторять ошибки. Но если нарушения повторяются, он переходит на следующую ступень. В нашей системе их максимум пять, и пятая означает увольнение. Но вы можете сократить или, наоборот, увеличить «количество жизней» сотрудника. Хотя увеличение может повлиять на «обязательность» выполнения правил: ведь чем больше возможностей для нарушений, тем больше искушение.
Все грехи разделены по уровням "тяжести", вплоть до "смертных", которые заканчиваются увольнением. Вот пример такой системы для магазина.
Обычные грехи – 1 ступень
- прием пищи, жевание резинки в магазине в присутствии покупателей;
- сидение на стуле в присутствии покупателей;
- грязь в магазине;
- неопрятный внешний вид (грязная / мятая униформа, неаккуратная прическа, слишком много косметики);
- невнимание к покупателям, некорректное общение с покупателями;
- прочие случаи несоответствия уровня сервиса установленным стандартам;
- незнание своих обязанностей;
- незнание правил торговли и других нужных на должности регламентирующих законов;
- незнание перечня документов, предоставляемых проверяющим органам;
- опоздание к началу смены;
- курение около входа в магазин;
- прочие случаи ненадлежащего исполнения должностных обязанностей.
Последствия: Разговор по душам, с чаем и баранками (или что вы любите). В ходе доброжелательной беседы вы выясняете, что неправильно и почему это происходит, что сотрудник будет делать, чтобы нарушение не повторилось, и чем вы ему в этом можете помочь. Фиксируете договоренности в листе учета нарушений.
Обычные грехи – 2 ступень
- повторное нарушение из первого раздела;
- употребление спиртных напитков менее чем за 6 часов перед сменой;
- несвоевременная передача информации о жалобах покупателей;
- несвоевременная передача информации о том, что может негативно повлиять на процесс торговли (отсутствии товара, неисправности оборудования и пр.);
- дискуссии / споры с представителями проверяющих органов;
- отсутствие на рабочем месте без разрешения менеджера;
- допуск посторонних лиц в служебные помещения;
- несоответствие суммы выручки показаниям кассы (с возмещением недостачи!);
- другие случаи грубого нарушения должностной инструкции или халатности.
Последствия: Разговор по душам, уже без чая и баранок. Вы обращаете внимание сотрудника, что это уже ваша вторая встреча по поводу дисциплины и вторая ступенька пройдена. Вы снова разбираете возможности сотрудника остановиться и не перейти на третью ступень. И снова обязательно фиксируете ваши договоренности в листе учета нарушений.
Обычные грехи – 3 ступень
- третье нарушение из 1 раздела;
- повторное нарушение из 2 раздела;
- необоснованное закрытие магазина или доступа к отдельным зонам;
- сокрытие нарушений, совершенных другими сотрудниками магазина.
Последствия: Сотрудник пишет объяснительную записку и составляет письменный план по решению проблемы, возникшей в результате его "греха", и избежанию подобного в будущем. Прикладывается к листу учета.
Обычные грехи – 4 ступень
- четвертое нарушение из 1 раздела;
- третье нарушение из 2 раздела;
- второе нарушение из 3 раздела.
Последствия: На этом этапе сотруднику выносится выговор с фиксацией в приказе и предоставляется "самый важный день в его жизни": он освобождается от работы на день, чтобы обдумать случившееся и сделать (или не сделать) нужные выводы. А главное, принять решение, хочет ли он продолжать работу в вашей компании. О своих выводах и решении он пишет руководителю. И на следующий день либо приходит с планом окончательного исправления либо с заявлением на увольнение.
Обычные грехи - 5 ступень
- пятое нарушение из 1 раздела;
- четвертое нарушение из 2 раздела;
- третье нарушение из 3 раздела;
Последствия: увольнение.
Отдельно выделяются
"СМЕРТНЫЕ" ГРЕХИ, за которые следует безусловное и незамедлительное увольнение:
- воровство;
- употребление спиртных напитков на работе;
- разглашение конфиденциальной информации.
Конечно, этот перечень довольно общий, это пример, позволяющий понять подход. Такая многоуровневая система взята из практики крупной ритейл-сети, где работают несколько тысяч человек. Ваш список грехов может быть иным, все зависит от ваших бизнес-процессов, масштабов, корпоративной культуры.
Без учета и контроля - никак
Не стоит считать эти моменты формализмом и пережитками прошлого. Без фиксации нарушений и работы, проведенной с сотрудниками, вас ждет хаос, а их – ощущение, что обойдется: поговорили и разошлись. Позитивная дисциплина требует системы. И чтобы ее отладить, нужно учитывать следующие важные моменты.
Оформление. Каждый инцидент заносится в Лист учета нарушений. Он содержит пять строк (в соответствии с количеством ступеней): вы сможете сделать только пять записей о нарушениях.
Обратная связь. Важнейший фактор. Получив информацию о нарушении, руководитель начинает выяснять причины, давать обратную связь, думать о возможной помощи и способах не повторять случившееся в будущем.
Контроль и поощрение. Через 1-2 недели после беседы с сотрудником (ступени 1 и 2) руководителю надо обязательно найти время для обратной связи об улучшении ситуации (если, конечно, оно произошло). Также важно, что если нарушение первой или второй ступени более не повторяются, и работа сотрудника в течение, например, трех месяцев, безупречна, то сотрудник считается «исправившимся» и лист учета нарушений уничтожается на его глазах.
5-й уровень
На этом этапе готовится приказ на увольнение. Для сотрудника существуют два варианта: либо он пишет заявление об увольнении по соглашению сторон с завтрашнего дня, либо, в случае, если сотрудник отказывается писать такое заявление, мы увольняем его по статье. Здесь нам в помощь повторный приказ о выговоре (один мы сделали на четвертой ступени, второй подготовили на пятой), все акты о нарушениях с подписями трех лиц и все его объяснительные с его подписью. Но, забегая вперед, скажу, что за два года работы системы позитивной дисциплины увольнением по статье нам не пришлось воспользоваться ни разу. Любой сотрудник понимает четкую систему правил и с сопровождающим ее комплектом документов спорить не в состоянии. Поэтому нарушения свои признает, необходимость увольнения понимает. А порой даже искренне считает, что в другой компании, где нет четкой дисциплинарной системы, ему будет лучше. И вам выгодно его всячески в этом мнении поддерживать.
Еще к одному удивительному результату привело нас внедрение ПД: вдвое сократилась текучка обслуживающего персонала. Если сразу после внедрения системы мы опасались, что количество увольнений зашкалит, т.к. сотрудники начали споро набирать первые и вторые ступени, то потом вдруг все замерло, в подразделениях воцарилась дисциплина, а количество увольнений даже по собственному желанию сократилось. Вероятно, здесь сыграл свою роль феномен ценности того, что легко потерять, и люди больше стали дорожить своей работой.
Ну и последний момент, без которого внедрение позитивной дисциплины не возможно. Самая отлаженная система не даст руководителю (а значит и компании) результатов, если руководитель не начнет с себя. Отсюда
6 правил позитивного менеджера
1. Уважительно относитесь к сотрудникам, показывайте, что они важны и ценны для вас.
То, что человек совершил ошибку или нарушил правила, не отменяет уважения к нему как к личности. Он важен и ценен для вас, если, конечно, не переходит грань и его нарушения не становятся регулярными.
2. Помогайте подчиненным достигать успеха. Обучайте, советуйте, заботьтесь.
3. Доверяйте им и сделайте так, чтобы вам доверяли.
4. Давайте обратную связь, акцентируясь на позитиве.
Даже в случае нарушения разговор следует начинать с чего-то хорошего (либо указать на былые заслуги сотрудника, либо на его прекрасный потенциал и доброе сердце) и завершить беседу тоже необходимо хорошим: пожать руку, выразить уверенность в том, что у такого классного парня все обязательно получится.
5. Вознаграждайте за правильное поведение.
Те, кому приходилось дрессировать домашних питомцев, знают: гораздо быстрее и эффективнее правильное поведение закрепляется поощрением, а наказанием за неправильное практически ничего не получается добиться. Как бы грубовато эта аналогия не звучала, законы природы распространяются и на человека: подчеркивайте и поощряйте правильное поведение (словом и делом), и скоро оно перейдет на уровень автоматически правильных реакций.
6. Избавляйтесь от непозитивных сотрудников.
Все мы неоднократно имели возможность наблюдать, как пессимисты, нытики и люди, предпочитающие позицию жертвы, негативно влияют на весь коллектив, «заражая» своим настроем других. Если нытье - не временное состояние, а сознательный выбор сотрудника, скажите, что психологически в вашу команду он не вписывается. Более того - вредит окружающим, которым точно так же не просто жить в нашей стране, однако они способны нести ответственность за свои эмоциональные реакции, оставаясь бодрыми и веселыми. Этим вы сослужите хорошую службу как всей команде, так и самому пессимисту, который, возможно, пересмотрит свои убеждения и на следующем месте работы сможет быть более успешен.
|
Таковы общие рекомендации по созданию в компании позитивной дисциплины. Особенности в любом коллективе свои, но я надеюсь, что каждый руководитель найдет в этой системе что-то полезное. Тем более, что это не сложно: культивируйте позитив и будьте последовательны в соблюдении правил и своих реакциях на их выполнение.
Автор: Юлия Чемеринская, руководитель HR-Академии 
