HR-СТАТЬИ

По мотивам книги (High-Impact Leadership Development for the 21st Century (Part 2) Барбара Арт Bersin & Associates © 2011

Современные компании испытывают острую нехватку талантливых лидеров. Чтобы решить эту проблему, многие из них создают и осуществляют собственные программы развития лидерского потенциала. Организация бесперебойной работы “конвейера подготовки лидеров” – первоочередная задача, стоящая сегодня перед специалистами по развитию персонала и корпоративному обучению.

Американская консалтинговая фирма Bersin & Associates разработала собственную систему оценки, которая позволяет установить, насколько действенны программы обучения и развития персонала. В основу системы положены принципы, которые позволяют разрабатывать наиболее эффективные стратегии развития лидерского потенциала. Эти принципы таковы: вовлечение топ-менеджеров в подготовку лидеров; согласование целей учебных программ со стратегическими целями компании; формулировка требований к лидерам; привлечение к участию в программах сотрудников на всех уровнях организации; контроль согласованности обучения с другими корпоративными программами по управлению кадровым потенциалом.

Эта система оценки не предназначена для анализа отдельных учебных мероприятий, зато она позволяет определить, согласуются ли программы подготовки со стратегическими целями компании, успешно ли развиваются конкретные навыки у сотрудников на управленческих должностях и эффективно ли используются различные средства и методики обучения. На основе этой системы оценки можно выделить четыре уровня качества программ обучения. Уровень учебных программ в организации может меняться от самого первого – начального – до четвертого – стратегического. По мере совершенствования программ обучения повышается и общая результативность работы компании. Термин “уровень качества” в этом контексте относится исключительно к оценке корпоративных программ подготовки лидеров и никак не связан ни с размером организации, ни с успешностью ее деятельности.

В дополнение к системе оценки специалисты Bersin & Associates составили схему взаимосвязей компонентов учебных программ, с помощью которой можно оценить их согласованность. Эта схема показывает, в каком направлении компаниям следует действовать, чтобы усовершенствовать свои программы подготовки лидеров и перейти от проведения разрозненных учебных мероприятий (что соответствует первому уровню) к осуществлению стратегических программ подготовки (четвертый уровень). Схема взаимосвязей,в частности, включает такие элементы, как общая стратегия развития лидеров, предъявляемые к ним требования, целевая аудитория программ обучения, а также меры, которые должна принять компания, чтобы сделать подготовку лидеров частью своей культуры, бренда и стратегии управления. Эта схема также включает в себя оценку организации программ подготовки лидеров. В процессе перехода к более высоким уровням этих программ компания должна решать следующие задачи: воспитывать увлеченных работой, ответственных сотрудников, улучшать бизнес-результаты, формировать положительное отношение коллектива к инициативам по развитию лидерского потенциала.

Первый уровень: бессистемный подход

На этом уровне топ-менеджеры практически не оказывают поддержки программам подготовки лидеров. В компании время от времени проводятся тренинги, однако они никак не связаны ни со стратегическими целями, ни с кадровой политикой фирмы. Единого плана подготовки нет – каждый руководитель составляет свой собственный. Топ-менеджеры не считают развитие персонала стратегически важным направлением, воспринимая его скорее как некий бонус для сотрудников. Компания не считает нужным заниматься профессиональным обучением менеджеров низшего и среднего звена. Мало кто из руководителей таких компаний понимает, какими качествами должны обладать лидеры. Топ-менеджеры считают, что подготовка персонала – это задача отдела кадров, поэтому, по их мнению, чем меньше они будут о ней беспокоиться, тем лучше.

Второй уровень: структурированный подход

На этом уровне компании четко формулируют, какими компетенциями должны обладать лидеры. Учебные курсы направлены на развитие этих компетенций; они учитываются при аттестации сотрудников. Руководители компаний стараются следить за тем, чтобы развитие персонала происходило в соответствии с кадровой политикой; многие используют простейшие системы управления обучением. Топ-менеджеры понимают, что подготовка лидеров – стратегически важное направление, однако ее цели они представляют себе в слишком общем виде. При организации учебных мероприятий они учитывают конкретные потребности лидеров на всех уровнях управления (в том числе и кандидатов на позиции лидеров из числа рядовых сотрудников). Такие компании активно побуждают персонал участвовать в программах подготовки, однако лишь немногие из руководителей сами принимают в них участие. Некоторые компании проводят интернет-конференции и используют элементы электронного обучения – чаще всего в ходе предварительной подготовки перед тренингом, который ведет преподаватель.

Чтобы фирма перешла с первого уровня на второй, прежде всего определите набор ключевых компетенций, которыми должны обладать ваши лидеры. Обеспечьте поддержку программ со стороны топ-менеджеров. Организуйте обучение лидеров на всех уровнях управления. Содействуйте формированию культуры обучения в организации. Дайте лидерам возможность тратить часть рабочего времени на саморазвитие. Используйте разнообразные методики обучения. Увяжите задачи развития лидеров со стратегическими целями компании. Наконец, самое важное: подготовка лидеров должна быть связана с решением конкретных рабочих проблем, стоящих перед обучающимися.

Третий уровень: систематический подход

Компании, достигшие этого уровня, интенсивно занимаются развитием руководящих кадров. Топ-менеджеры заинтересованы в воспитании лидеров, повышении лидерского потенциала компании и формировании культуры обучения. Цели подготовки лидеров четко сформулированы, поэтому индивидуальная подготовка каждого будущего лидера становится частью общего, тщательно спланированного процесса обучения. По мере того как лидеры продвигаются по карьерной лестнице, им предлагаются курсы более высокого уровня сложности. Топ-менеджеры охотно участвуют в учебных мероприятиях в качестве преподавателей, наставников или коучей.

На этом уровне традиционные формальные методы обучения чаще всего совмещаются с неформальными. Учебные программы могут включать в себя аудиторные занятия, электронное обучение, бизнес-симуляции, должностную ротацию и обучение на практике. Стиль управления и личностные качества каждого лидера тщательно оцениваются, в том числе по методу 360 градусов. Участников программ обучения в таких компаниях подбирают в зависимости от производительности их работы. Две трети компаний, достигших этого уровня, отмечают, что их программы подготовки лидеров строго согласуются со стратегическими целями, а реализация этих программ положительно сказывается на общих результатах.

Чтобы достичь такого уровня развития лидерского потенциала, прежде всего обеспечьте активное участие топ-менеджеров в процессе обучения. Улучшайте работу подразделений и рабочих групп. Обязательно предлагайте сотрудникам с задатками лидера участвовать в программах обучения. Убедите сотрудников в том, что профессиональное развитие должно стать личной задачей каждого. Используйте разнообразные формы обучения – от виртуальных классов до традиционных занятий в аудитории. Обеспечьте адекватные ресурсы для проведения учебных программ.

Четвертый уровень: стратегический подход

Руководители компаний, достигших этого уровня, считают подготовку лидеров одной из важнейших составляющих кадровой политики. Учебные мероприятия строго согласуются со стратегическими целями компании. Руководство оказывает всестороннюю поддержку программам обучения, в которых используется множество самых современных методов и средств – таких как подкасты, вики-сайты и блоги, электронное обучение, обучение на основе социальных сетей и проведение интернет-конференций.

Чтобы перевести свою компанию с третьего на четвертый уровень, убедите топ-менеджеров, что они должны вносить значительный вклад в подготовку лидеров, а также возложите на них ответственность за ее результаты. Например, они могут заняться поиском возможностей для подготовки лидеров в своих подразделениях, организовывать проекты, посвященные решению конкретных проблем, или обучать потенциальных лидеров тому, как принимать управленческие решения. Для завершения перехода на четвертый уровень обеспечьте органичное согласование процесса подготовки лидеров с общей стратегией компании и ее политикой в области управления кадровым резервом.

Языком статистики

По итогам исследования, проведенного Bersin & Associates в 2011 году и охватившего 300 специалистов по корпоративному обучению, выяснилось, что лишь 10% опрошенных компаний достигли четвертого уровня программ подготовки лидеров; 28% из них находятся на третьем уровне; 38% – на втором, а 25% – на первом. В целом руководители лишь 12% компаний активно участвуют в подготовке лидеров. Если компания стремится перейти с первого уровня на второй, она должна быть готова к тому, что этот процесс займет около двух-трех лет. Переход со второго на третий уровень занимает один-два года, а с третьего на четвертый – около двух лет. Качество программ подготовки лидеров не зависит от того, в какой отрасли работает компания, хотя, по данным исследований, связь между размером компании, ее доходами и качеством программ подготовки все же существует. Специалистами Bersin & Associates было установлено, что организации с четвертым уровнем программ подготовки превосходят организации с первым уровнем в 12 раз по показателю коммерческого роста, в 20 раз по показателю удержания сотрудников, в 8 раз по качеству кадрового резерва и в 7 раз по бизнес-результатам.

Финансовая корпорация Liberty Mutual – пример организации, имеющей четвертый уровень программ подготовки лидеров. Основой корпоративной кадровой политики и учебных программ является документ под названием “Кто мы такие и чем занимаемся”. Топ-менеджеры Liberty Mutual ежегодно посещают около сорока мероприятий по подготовке лидеров. Глава компании и один из топ-менеджеров уделяют каждому из этих мероприятий не менее часа. Раз в полгода в Liberty Mutual проходит аттестация лидеров по 34 критериям. Каждый руководитель, получая новое назначение, участвует в определенном учебном мероприятии.

Модели лидерства

При разработке эффективных стратегий подготовки лидеров следует взять за основу какую-то конкретную модель лидерства. Наиболее известны следующие модели.

1. Ситуационная модель лидерства Пола Херси и Кена Бланшара. Топ-менеджеры выстраивают программы развития лидеров в зависимости от уровня их подготовки, то есть от их умения решать конкретные рабочие задачи.

2. Модель трансформационного лидерства. В то время как транзакционное лидерство предполагает мотивирование методом кнута и пряника, в случае трансформационного лидерства руководитель выступает для подчиненных примером для подражания. Он побуждает их трудиться не ради денег, а для того, чтобы получать удовольствие от работы. В долгосрочной перспективе эта модель более эффективна, поскольку вырабатывает у работников привычку к позитивному мировосприятию.

3. Модель Фреда Фидлера. Центральное место в этой модели занимает личность лидера, а также условия, в которых ему приходится работать. Результативность лидера зависит от его стиля руководства.

3. Модель “Канал лидерства” Рэма Чарана. Эффективность работы лидера должна расти вместе с его карьерным ростом. По мере развития лидера его действия становятся все более умелыми.

Рекомендации Bersin & Associates

В сложных экономических условиях фирмы под руководством сильных лидеров имеют все шансы не только остаться на плаву, но и значительно обогнать конкурентов. Чтобы воспитать таких лидеров, необходима продуманная программа подготовки, согласующаяся с целями компании. Компаниям, которые озабочены развитием своего лидерского потенциала, специалисты Bersin & Associates дают следующие рекомендации:

• Используйте систему оценки эффективности программ подготовки лидеров для оценки стратегии лидерства и стратегии подготовки лидеров.

• Способствуйте развитию лидеров на всех уровнях управления.

• Лидеры должны брать на себя ответственность за подготовку своих управленческих команд и контроль за профессиональным ростом подчиненных, ориентируясь на такие показатели, как текучесть кадров и количество повышений по службе.

• Относитесь к подготовке и воспитанию лидеров как к важной части бренда и корпоративной культуры.

• Постоянно совершенствуйте программы подготовки лидеров, добиваясь того, чтобы они были рентабельными, могли охватывать нужное число участников и нравились тем сотрудникам, которые стремятся осваивать и совершенствовать навыки, выполняя неформальные, соответствующие их потребностям учебные задания.

Барбара Арт и Стейша Шерман Гарр – старшие аналитики консалтинговой фирмы Bersin & Associates (США).