Работа с персоналом в российских компаниях становится все более структурированной и упорядоченной. Многие фирмы стремятся выполнять ее собственными силами, не обращаясь к внешним провайдерам. Поэтому среди других эйчаров важную роль в компании начинает играть менеджер по оценке персонала, так называемый ассессор*.
Ассессор – это специалист, который заботится о соблюдении персоналом корпоративных и профессиональных требований компании. В его задачи входит также построение и внедрение системы оценки сотрудников на этапах отбора, адаптации, обучения. Его грамотная деятельность повышает эффективность всей кадровой работы в организации.
Задачи менеджера по оценке кадров
Перечень задач асессора достаточно широк. Среди них:
- Описание должностей, разработка системы профессиональных и корпоративных компетенций.
Профессиональные компетенции – это набор знаний, навыков и личностных качеств, которые необходимы сотруднику для выполнения своих должностных обязанностей. Корпоративные компетенции – это ценности компании, описанные на языке требований к поведению сотрудников в компании.
- Проведение регулярной оценки на соответствие должности. Организация мониторинга результативности работы персонала.
- Улучшение качества подбора сотрудников с использованием современных методов оценки для повышения эффективности деятельности всей организации. Например, если профессиональных кадров на рынке очень мало, то ассессору необходимо организовать подбор кандидатов, способных к обучению. Или организация отбора кандидатов с высоким уровнем профессионализма в случае, если компании нужен человек на ответственную позицию.
- Проведение регулярной оценки для разработки программ развития сотрудников компании.
- Изучение психологического климата в коллективах, выявление проблем управленческого состава.
- Формирование группы кадрового резерва на руководящие позиции и осуществления ротации кадров.
- Оценка эффективности обучения.
Работа ассессора способствует уменьшению текучести кадров, повышению мотивации сотрудников, стимулирует приток новых талантливых специалистов в компанию. Кроме того, организуемые и проводимые им процедуры оценки становятся лабораторией, где моделируются и обсуждаются пути развития организации, анализируется эффективность работы на разных этапах управленческого цикла. Все это помогает в дальнейшем внедрять инновации и проводить изменения в компании.
Необходимые компетенции
Ассессор должен обладать следующими компетенциями:
- знание технологии Ассессмент-центр (профессионализм);
- навык проведения интервью для сбора информации;
- навык предоставления обратной связи;
- организаторские способности;
- высокие коммуникативные навыки;
- умение работать с большими массивами информации;
- стрессоустойчивость;
- ориентация на результат.
Каждая компетенция раскладывается по четырем уровням поведения (пример см. в таблице):
0 – уровень некомпетентности, описывает недопустимое поведение;
1 –уровень развития, описывает минимум навыков, чтобы подключать специалиста к проведению отдельных задач и процедур оценки;
2 – уровень опыта, описывает желаемое поведение на разных этапах проведения оценки;
3 – уровень мастерства, в дополнении к уровню 2 описывает способность организовывать и внедрять процедуру оценки и развития персонала в компании.
Таблица. Уровни компетенции «коммуникативные навыки»
|
Параметры оценки (задачи)
|
0
уровень
некомпетентности
|
1
ограниченная компетентность
|
2
уровень опыта
|
3
уровень мастерства
(в дополнение к уровню опыта)
|
|
1. Техники интервью для сбора информации
|
Отсутствует технология и цель проведения интервью.
При фиксации информации опускает и значительно ее искажает
|
Не доносит цели интервью. Идет на поводу у собеседника, или наоборот, доминирует и не дает проявиться собеседнику. Заранее программирует ответы. Собирает информацию не полностью
|
Умеет устанавливать контакт. В общении учитывает индивидуальные особенности собеседника. Собирает всю необходимую информацию. Активно слушает. Выявляет скрытую и противоречивую информацию. Строит цепочки вопросов. Резюмирует
|
Учитывает специфику компании. Умеет организовать процесс группового взаимодействия. Аргументирует, убеждает, выделяет главное, находит точки согласия. Расширяет представления. Обсуждает варианты, находит оптимальное решение. Систематизирует информацию
|
|
2. Проведение тренинга оценки
|
Отсутствуют сценарий проведения взаимодействия в группе. Своим поведением ведущий вызывает групповую агрессию
|
Инструктирует так, что возникают вопросы и дискуссии в группе. Нарушается регламент. Взаимодейст-вие в группе формально
|
Располагает к себе группу. Четко инструктирует. Следит за временем. Владеет групповой динамикой
|
Организует тренинг оценки так, чтобы он способствовал командообразованию. В ходе тренинга вырабатываются совместные решения, полезные в работе
|
|
3. Обратная связь
|
Обратная связь по результатам оценки отсутствует. Дает негативную обратную связь. Демотивирует сотрудника
|
Обратную связь дает формально.
Отсутствует мотивация на развитие. Интерпретиру-ет результаты неверно, искажает их, дает собственную оценку
|
Проводит обратную связь в форме коучинга. Связывает результаты оценки с повседневной практической деятельностью. Мотивирует к изменениям. Совместно формирует программу дальнейшего развития
|
Выделяет общие закономерности по результатам группы. Предлагает решения по оптимизации системы подбора, управления персоналом, адаптации, обучения и мотивации персонала по результатам оценки. Предлагает варианты, рассчитывает их целесообразность для компании. Владеет навыками публичного выступления, умеет аргументировать и убеждать вышестоящее руководство
|
Организация оценки
Ассессор ответствен за все этапы процедуры оценки в компании:
1. Разработка системы профессиональных и корпоративных компетенций.
2. Разработка оценочных процедур.
3. Обучение наблюдателей для проведения оценки.
4. Организация процедуры оценки.
5. Обработка полученных данных.
6. Обратная связь по результатам оценки.
7. Использование результатов оценки для развития персонала в компании.
В завершении хотелось бы отметить, что многие руководители боятся внедрять систему оценки в компании. Им кажется, что это разрушит доверительные отношения в команде или выявит некомпетентность первых лиц. Другое заблуждение, что, развивая сотрудников, компания «плодит» себе конкурентов, что нет смысла оценивать и развивать сотрудников, если нет денег на повышение зарплаты и возможности карьерного роста. Риски выгоды от внедрения Assessment Center можно посчитать. Подбор, адаптация новых сотрудников, которые не факт, что еще приживутся, убытки, и простои от неквалифицированной работы стоят намного дороже. Правильно организованная и регулярная оценка и развитие сотрудников напротив повышают лояльность сотрудников в компании, позволяют вырастить своих специалистов. Со своими людьми можно заключить ученический договор, гарантирующий отдачу от вложений в его развитие. В результате готовый сотрудник со стороны обходится дороже.
Все эти вопросы по политике развития персонала в компании необходимо связывать с миссией и стратегическими целями компании. Поэтому в качестве дополнения отмечу, что кроме обязательных компетенций ассессора, необходимых для проведения оценки, у этого специалиста должен быть высокий уровень нонконформизма, т.е. стремления отстаивать свою позицию перед руководством, быть последовательным. При этом очень желательно, чтобы он обладал такими качествами, как гибкость и креативность, чтобы реализовать современные кадровые технологии на практике.
По материалам статьи к.п.н. Бадаевой Светланы, генерального директора Ассоциации Бизнес Мастерства
