Управление знаниями (knowledge management, КМ) – система накопления и обмена информацией, которая применялась разведками всего мира с незапамятных времен, а теперь внедряется и в корпорациях. Главное достоинство КМ в том, что она заставляет сотрудников работать на организацию даже после увольнения.
“Лучше всего принцип КМ иллюстрирует кофе-машина в офисе, – иронизирует Штефан Дертниг, вице-президент и глава московского представительства The Boston Consulting Group (BCG). – Именно за чашкой кофе сотрудники чаще всего собираются и обмениваются информацией, приобретенным опытом и новостями”.
Несмотря на мудреное название, суть системы управления знаниями проста. Она строится на базе данных, доступ к которой имеют только сотрудники компании. Каждый работник обязан делиться с базой приобретенными знаниями и опытом, имеющим отношение к должностным обязанностям. Информация стекается от сотрудников корпорации в базу примерно так же, как сигналы от нервных окончаний поступают в мозг. Постепенно коллективный опыт тысяч людей складывается в единую систему знаний. Каждый сотрудник компании имеет доступ к определенным участкам этого “мозга” и может использовать хранящуюся там информацию на свое благо.
По мнению Алексея Вышкварко, коммерческого директора “Юнитекса” (крупный производитель офисной мебели), системы КМ до недавнего времени наиболее эффективно использовали спецслужбы. Внедрение КМ в бизнес стало возможно только в результате развития сетевых технологий. Не все компании упоминают систему обмена и структуризации опыта управления знаниями, но встречается она практически в каждой крупной корпорации.
Губка для информации
“Чем больше объем и сложность знаний, накапливаемых компанией, тем больше ее потребность в КМ, – говорит Штефан Дертниг. – Знания важны в компаниях, которые делают акцент на интеллектуальный ресурс: банковских, юридических, консультационных и др. Фирмам, занятым в материальной отрасли, не нужны сложные системы КМ”. Например, в агропромышленном холдинге “Русагро” внедрены отдельные элементы КМ, но основное внимание компания уделяет другим вопросам. “На данном этапе перед нами стоят более важные проблемы по обеспечению производства и развитию предприятия, завоеванию новых рынков”, – говорит замгендиректора компании Ольга Дашевская.
Польза от “корпоративного мозга” поначалу невелика. Однако чем он старше, чем больше нервных волокон-сотрудников связывают его с окружающей средой – рынком и чем чаще сигналы попадают в его память, тем эффективнее он начинает работать. Чем больше компания, чем больше у нее филиалов в разных странах, тем больше у нее шансов победить мелких (национальных) конкурентов с помощью такого “интеллекта”.
В холдинге IKEA существует специальная компания Inter IKEA Systems (IIS), которая занимается накоплением знаний. Она была создана в середине 1980-х годов. В отличие от всего мебельного холдинга, который имеет несколько акционеров, IIS принадлежит лично основателю IKEA Ингвару Кампраду. Это не только мозг, но и хранитель ДНК всей корпорации. Ее память содержит базовую концепцию IKEA, мировой опыт развития компании. “В задачу IIS входит не только анализ опыта работы подразделений и составление документации (миссия компании, процедуры ведения бизнеса), – рассказывает Инге Юлиуссон, директор по маркетингу и продажам “ИКЕА-Россия”. – Специалисты IIS (порядка 200 человек) участвуют в разработке планировки магазинов, рекламных коммуникаций. В IKEA нет жестко зафиксированной процедуры взаимодействия IIS с другими подразделениями. Делиться с компанией положительным опытом может любой сотрудник IKEA вне зависимости от должности. Но речь идет далеко не о всех идеях. Важен только подтвержденный удачный опыт. Смысл в том, чтобы фиксировать положительные примеры, которые хорошо зарекомендовали себя на деле. Руководства “Так делать нельзя” в IKEA нет”.
Пять минут на доступ к тайне
В компании Oracle (один из крупнейших в мире разработчиков программного обеспечения) систему КМ начали внедрять в середине 1990-х годов. На финальной стадии, в 2000 году, более 160 информационных ресурсов, с которыми работали филиалы компании, были объединены в одно целое. “Единая информационная система GlobalxСhange содержит “знания” о всех аспектах деятельности корпорации: о сотрудниках, правилах и процедурах, политике в разных областях управления, о разрабатываемых и разработанных продуктах, о реальных и потенциальных клиентах по всему миру, о том, как внедрялись те или иные проекты компании, о партнерской сети и т.д., – говорит Борис Щербаков, гендиректор “Oracle СНГ”. – Каждый сотрудник имеет право доступа к определенным зонам системы. Поскольку объем бизнеса Oracle в России по сравнению с другими странами не так велик, в нашем филиале нет подразделения, занимающегося работой с базой КМ, да и наш вклад в систему знаний невелик. Существует комитет по внедрению КМ, в который входят руководители филиала. Функция управления знаниями закреплена за каждым из топ-менеджеров в зависимости от направления. HR-директор отвечает за информационное наполнение директорий, содержащих сведения о работе с персоналом, и т.д. Я, как гендиректор “Oracle СНГ”, возглавляю комитет и отвечаю за работу проекта в целом. В крупных офисах компании во Франции, в Германии, Англии есть специальные подразделения, однако спонсорство проекта со стороны руководства компаний обязательно и у них”.
Аналогичная система существует в BCG. “В любой момент любой консультант, исследователь или сотрудник маркетингового отдела может буквально за пять минут узнать, что было сделано по интересующей его проблеме за всю историю компании, кто именно осуществлял схожий проект, – рассказывает вице-президент компании Штефан Дертниг. – Найдя нужные ему контакты, сотрудник может получить консультацию и обсудить отдельные вопросы”.
“Бывших” не будет
У системы КМ есть один минус, способный перекрыть все ее плюсы. “Если поставить на рабочий стол сотрудника некий прибор, не объяснив, что это такое и каковы будут выгоды от его использования, то сомнительно, что он будет применен по назначению, – говорит Штефан Дертниг из BCG. – То же самое можно сказать и о КМ-системе. Если у сотрудников нет мотивации к наполнению этой системы, смысла в ее существовании немного”.
По мнению Николая Ермошкина, консультанта группы Интернет-бизнес-решений Cisco (производитель оборудования для сетевой инфраструктуры), у сотрудников есть несколько стимулов обмениваться информацией: “Первый – психологический. Охотники в Сибири, уходя из лесной хижины, которая служила им ночлегом, оставляют там запас соли, сахара, спичек для тех, кто воспользуется хижиной после них. Точно так же и сотрудники Cisco Systems вносят информацию в систему в надежде, что их коллеги в будущем отплатят им тем же. Кроме того, работа с базой предусмотрена регламентом и является частью должностных обязанностей сотрудников. За их невыполнение работник рискует получить меньший бонус”.
В Oracle также предусмотрено материальное стимулирование работы с системой. “Сотрудники обязаны пополнять базу данных определенными “знаниями”, – рассказывает Борис Щербаков. – Например, информацией о реализации продукта корпоративным клиентам, которые закреплены за каждым продавцом. Если требуемые сведения не попадают в систему, сделка не учитывается при расчете премии”.
В IKEA не предусмотрено материального стимулирования сотрудников, которые делятся опытом с IIS. “Разработка идей и взаимодействие с IIS приветствуется руководством, – говорит Инге Юлиуссон. – Такая активная позиция является самым весомым поводом для карьерного роста наших сотрудников. При приеме на работу мы отдаем предпочтение кандидатам, способным к общению, ориентированным на то, чтобы повышать свои знания и делиться ими. Если ты будешь закрытым, многого в нашей компании не добьешься”.
В компании – производителе офисной мебели “Феликс” пополнение корпоративного мозга стимулирует не “кнут”, а “пряник”. “Не секрет, что в управлении знаниями есть одна сложность – это заинтересовать сотрудников в процессе обмена информацией, – говорит Илья Кондратьев, гендиректор “Феликса”. – Не каждый имеет желание делиться своим опытом или ноу-хау. Мы ежемесячно определяем лучшее предложение по совершенствованию деятельности. Информация о сотруднике, который внес это предложение, доводится до всех подразделений, и по решению специальной комиссии работник награждается памятным подарком или денежной премией. По итогам года определяются лучшие инновации”.
Похоже, корпорации нашли способ использовать своих сотрудников по полной программе. Если предположить, что основная ценность работника заключается в его знаниях и умении их применять, то теперь знания стали достоянием корпораций. Фактически компании получили доступ к новому капиталу. Главный бонус от внедрения КМ – человек навсегда остается в памяти организации, даже после увольнения. Так что скоро “бывших” сотрудников не будет не только в разведке, но и в бизнесе.
Владислав Коваленко Источник: www.ko.ru 
