Эти темы на прошедшей 28 июня в Москве конференции HR METRIX 2018 обсуждались во время дискуссии с экспертами:
- Ольга Гамза, HR бизнес партнер направления B2B, B2G компании Ростелеком (в дальнейшем для сокращения - О.Г.)
- Виктория Пискарева, руководитель управления мотивации и льгот компании BURGER KING (в дальнейшем - В.П.)
Сначала организаторы выбрали несколько вопросов для обсуждения, затем участники конференции голосованием выбрали два самых актуальных:
1. Какие показатели нужны руководителю сейчас?2. Как обеспечивать качество данных?
Также аудитория могла задавать к каждому основному вопросу уточняющие.
1. КАКИЕ ПОЗАТЕЛИ НУЖНЫ РУКОВОДИТЕЛЮ СЕЙЧАС?
Уточняющие вопросы:
Кому из руководителей нужно показывать HR-данные, когда HR занимает проактивную позицию и сам предлагает руководителям ознакомится с некоторой аналитикой? В какой момент остановиться, не предоставлять же данные, например, руководителю всего с двумя подчиненными?О.Г.: Во-первых, все компании находится на разной стадии зрелости и соответственно в них разного уровня руководители. Во-вторых, я за минимализм. У руководителей, помимо HR-аналитики еще огромное число других показателей, которые они должны отслеживать и контролировать (финансы, закупки, основная деятельность и т.д.). Поэтому, на мой взгляд, будет достаточно основного набора данных: какие сотрудники приняты на работу, портрет эффективного сотрудника, показатели для управления сотрудником (как мотивировать, чем удержать и т.д.) – это необходимый минимум, чтобы руководитель чувствовал себя комфортно. Это что касается количества предоставляемых данных.
Какому именно руководителю? Здесь я бы смотрела на цепочку добавленной ценности каждой конкретной компании, то есть ключевые звенья - кто влияет на бизнес-результат. И далее в каждой из этих функций в зависимости от структуры предоставляла бы данные руководителям. Также многое зависит от стратегии развития компании. Если, предположим, компания планирует захватывать новые рынки, то в ее структуре будет отдел M&A, он как правило небольшой, но именно для этой компании этот отдел будет являться ключевой функцией.
В.П.: Я бы, наверное, руководителей поделила на две части. Первая – это те, кто непосредственно занимается бизнесом, в нашем случае это розничные руководители, территориальные директора, руководители ресторанов и т.д., а вторая – это топ-менеджмент. Соответственно для них нужны разные данные. Если мы говорим про операционное управление – это укомплектованность штата, текучесть, прием / увольнение, производительность / эффективность. Для руководителей более высокого уровня (топ-менеджмент) эти данные должны быть более общими: эффективность работы подразделений, эффективность HR-процессов, ROI и т.п. Что касается уровня развития организации, здесь я немного не соглашусь опять же на собственном примере. Когда я пришла работать в Бургер Кинг 4 года назад, руководителям, особенно операционным руководителям, совсем были неинтересны HR-показатели. Они в принципе никогда с этим не сталкивались. У них был только показатель производительности и тот чисто формально.
Далее можно было пойти двумя путями. Первый путь – это запрашивать у руководителей какие данные им нужны, консолидировать и затем эти данные предоставлять. И второй путь, мы пошли именно им: подумать внутри HR, какие данные можно предоставлять точно, надежно, регулярно и чтобы они влияли на производственный процесс. Затем начать потихоньку небольшими порциями (5-6 показателей), но регулярно предоставлять руководителям. Первоначально особой реакции не было, да я ее и не ждала, но потом, когда у руководителя возникали вопросы по сотрудникам, я говорила: «А давай посмотрим, что у тебя в отчете?». Посмотрели, разобрались, и вот так постепенно привилась культура работы с этими данными. Руководители, во-первых, поняли, как ими пользоваться, и во-вторых, осознали, что не стоит обращаться в HR-службу за решением вопросов, если ты сам сначала не посмотрел, что у тебя происходит.
Как обеспечить достаточное количество показателей, чтобы их не было слишком много и как обеспечить взаимосвязь с бизнес-целями?В.П.: Когда мы предоставляли какие-то данные, например - укомплектованность сотрудниками, бывало так, что значения с бизнесом расходились. После выяснения причин получалось, что мы считали закрытые вакансии, а они считали количество сертифицированных сотрудников (не стажеров), которые могут выйти и работать в данный момент на производстве. Стало понятно, что по данному показателю необходимо две цифры и мы внесли соответствующие изменения в дашборды. При таком подходе, количество показателей никогда не будет излишним и углубляться будут только те показатели, по которым мы получаем обратную связь от бизнеса.
О.Г.: Мы в Ростелекоме пошли тем же путем. Предоставили руководителям достаточно консервативные показатели: текучесть, зарплаты, укомплектованность, обучение - всего до 10 параметров. Затем на планерках я регулярно запрашивала обратную связь, чтобы понять какими показателями пользуются, и далее шло углубление и расширение данных для конкретного руководителя. Например, не просто статистика заполнения вакансий, а еще и из какой сферы приходят сотрудники. Тоже самое касается и связи с бизнес-целями.
Руководителям предоставляются данные или все-таки выводы, например, не просто укомплектованность, а что-то с ней связанное, ее влияние на другие факторы?В.П.: В разных отчетах - по-разному, зависит от периодичности и адресатов. Например, если говорить про операционный уровень управления, то им еженедельно предоставляется статистика за 4 недели без выводов. Охват большой - примерно 90 территориальных управляющих, 14 операционных директоров плюс их руководители. Про выводы с ними могут поговорить HR-бизнес-партнеры на индивидуальных встречах. А если это уровень правления, то там ежемесячные HR-отчеты с выводами, прогнозами, результатами за месяц.
Переводите ли вы все данные в деньги, то есть, например, в прибыль компании? Можете как-то это оцифровать и посчитать, например, сколько текучесть сэкономила денег, обучение, или другие какие-то процессы?О.Г.: Я на своем направлении (B2B, B2G) стараюсь переводить в деньги, учитывая мой консалтинговый опыт. Если мы инициируем какое-то обучение, то всегда смотрим, продажу какого продукта в каком сегменте мы хотим поддержать. И потом, после проведения обучения, делаем выводы. Но надо учитывать, что нет прямой корреляции, обучение лишь входит в экосистему, которая поддерживает продажи. Также у нас была ситуация при массовом подборе, когда возникла пробуксовка в одном из регионов и там мы действительно считали, сколько потеряет бизнес, если мы не ускоримся. Точно также при запуске масштабных проектов мы всегда просчитываем, как будет выгодней - заказать у провайдера под ключ или сделать своими силами.
2. КАК ОБЕСПЕЧИТЬ КАЧЕСТВО ДАННЫХ?
Что такое качество данных?В.П.: Качество данных – это когда бизнес соглашается с теми цифрами, которые мы ему даем. У нас долго были разногласия с руководителями, когда данные, выгруженные из систем, не совпадали с данными бизнеса. Основные проблемы - в процессах и в автоматизации. Если процесс непрозрачный, если исключений больше чем правил, а у каждого руководителя свой подход, то данные будут некорректные. Поэтому решением здесь будет абсолютная автоматизация, минимизация ручных процедур и настройка процессов.
О.Г.: Да, качество данных – это когда бизнес согласен. И во-вторых, когда вы смотрите динамику нескольких отчетов и не видите резких скачков. В Ростелекоме проблемы с качеством данных решаются двумя способами: выделением функции аналитики в HR и минимизации количества сотрудников, которые могут вносить данные в систему.
Есть ли какие-то SLA для самих HR?О.Г.: У меня на одном из проектов такими показателями были качество, сроки и финансы. То есть качество – количество ошибок при переходе в другую систему; сроки – предоставление отчетов не должно было занимать больше определенного количества дней, так как иначе это затрудняло оперативное принятие решений у бизнеса; и финансы – были ли какие-то судебные тяжбы, возникшие из-за ошибки в HR-данных.
Какие существуют прикладные инструменты, чтобы проверить, что данные действительно качественные?В.П.: Тут я вернусь к выводам Александра
Маслюка (HR-евангелист компании SAP CIS, о его докладе мы писали здесь) и не соглашусь с тем, что в системе обучения или рекрутмента должен быть проставлен грейд. Главное, чтобы был какой-то общий признак, по которому можно было бы провести интеграцию. В целом, в любой компании есть какие-то BI системы (общее хранилище данных), в которые HR сможет подгрузить свои данные и сделать там отдельное приложение. Нужно максимально все автоматизировать.
О.Г.: Excel никто не отменял и от человеческого фактора никуда не уйти. У нас в компании 8 макрорегионов, данные можно сравнивать и находить несоответствия. Второй момент – это привлечение человеческого фактора из бизнеса, т.к. очень много статистики и аналитики делается внутри бизнеса, и они делаются в том числе на стыке между HRом и бизнесом. И мы спрашивали коллективный разум, что в наших моделях может быть неверным. И третий драйвер – опять же человеческий фактор, мы брали аналитиков, сажали их и давали конкретное задание по выверке, выверяли и дальше смотрели.
Как мотивировать людей качественно вести данные?О.Г.: У HR-аналитики должен быть заказчик. И он должен быть от бизнеса. Если потребность определена верно, то непосредственному руководителю будут необходимы эти данные для принятия решения. Если данные будут качественные, он им будет доверять. Что касается рядовых сотрудников, то тут метод «кнута и пряника». Когда сотрудники увидят, что их работа имеет смысл и данными пользуются и им доверяют, это очень хороший стимул.
В.П.: На 100% согласна. Заинтересованность бизнеса, востребованность тех данных, которые мы предоставляем, и заинтересованность того человека, который всем этим занимается.
Обзор "HR METRIX RUSSIA CONFERENCE 2018" подготовила для HR-Академии Оксана Рыбакова
