По итогам второго дня 4й Всероссийской конференции HR-METRIX 2018 “Оценка сотрудников в интересах бизнеса» наш спецкор Марина Галушкина поделилась еще одним интересным кейсом.Самым интересным и близким к реальному бизнесу мне показался кейс компании OBI, представленный HRD Андреем Сафанюком «Как повысить объективность оценки? Немецкая точность, или какой путь выбрала компания OBI». Оценка в этом случае была лишь частью большого проекта и очень аккуратно и умно встроена в реализуемую в компании программу управления изменениями, или, как теперь принято называть, челлендж-менеджмента.
КЕЙС
Многие годы компания была лидером в своем сегменте ритейла и считалась лучшим работодателем. На фоне кризиса покупатель голосовал рублем, средний чек сети пошел вниз, активность главного конкурента, сети Леруа Мерлен (которого в OBI называют не по имени, а «зеленым крокодилом»), выросла в разы. Компания стала терять свои позиции на рынке. Немецкими собственниками было принято решение о полной смене управленческой команды. Год назад это решение было реализовано.
Новой команде предстояло реализовать сложный кейс глобальных изменений, изменений буквально во всем: в корпоративной культуре, в бизнес-процессах, в ассортименте, в отношении к клиентам.
Сразу же возникло сопротивление. Люди работали в ОБИ по 5-10 лет, смена менеджмента стала серьезным стрессом для команды. Поэтому руководством было принято решение сфокусироваться на оценке и развитии таких качеств сотрудников, как осознанность, восприятие изменений, влияние на эффективность бизнеса.
Как в ОБИ их оценивали и меняли - об этом кейс.
1. «Я знаю». Осознанность
По мнению Андрея, именно это качество позволяет человеку принять решение, готов ли он к изменениям, остается ли в команде, идет ли к результату вместе со всеми или покидает компанию. При высокой осознанности человек сам принимает все решения и сам находит способы решения бизнес-задач.
На слайде мы видим, какие способы повышения осознанности используют в OBI. Особую важность, конечно, имеет привлечение топ-менеджмента для решения этой задачи, руководитель - это именно тот человек, от которого зависит осознанность и вовлеченность персонала в изменения, которые происходят. Кроме личных обращений топов, для информирования о том, что и почему происходит в компании, используются все возможные форматы общения с сотрудниками: видеоконференции, корпоративное телевидение, еженедельная рассылка пяти лучших новостей, корпоративный журнал.
Самый главный инструмент - обратная связь.
2. «Я хочу». Восприятие изменений и вовлеченность
Сафанюк отметил прямую взаимосвязь бизнес-показателей и показателей вовлеченности персонала. Падает бизнес – снижается мотивация достижения, снижается вовлеченность. На диаграмме ниже мы видим резкое снижение вовлеченности, которое было выявлено в результате проведенных опросов и получения обратной связи от сотрудников компании в 2016 году.
Те же опросы показали, что примерно 50% персонала не вовлечены в изменения, а почти 20% оказывают активное сопротивление.
Как действует компания, оказавшись в такой ситуации, мы видим на слайде ниже.
Первую скрипку в проведении изменений играют руководители: первые лица, руководители функций, руководители структурных подразделений. Их подготовке в OBI уделяют особенное внимание: учат давать обратную связь, тренируют навыки коммуникации. - По мнению HRD OBI, выполняя челленджевые задачи, не нужно бояться менять правила игры. Если торговая компания теряет покупателя, бизнес требует изменений корпоративной культуры, и есть все основания вернуться на «красный» уровень в иерархии спиральной динамики.
- Оценивая вовлеченность сотрудников, компания занимает довольно жесткую позиции в отношении тех, кто не готов меняться (попадают в красную зону на диаграмме 7го слайда). По мнению Андрея Сафанюка, это не командные игроки, с ними необходимо быстро прощаться и быстро отпускать.
3. «Я могу». Влияние на эффективность
Именно в этом блоке компания использует классическую оценку. По мнению Андрея, главная задача HR-службы – сделать оценку инструментом развития, напрямую связать с результатами бизнеса и ни в коем случае не делать ее «карательным» инструментом.
Методика ежегодной оценки в компании OBI неизменна уже несколько лет.
В общих чертах ее модель представлена на слайде.
Кроме этого, в OBI принято ежеквартально проводить опрос и оценивать фактор приверженности сотрудника компании.
По итогам готовятся планы развития, менеджмент обучают правилам обратной связи – все эти алгоритмы традиционны и работают в компании безотказно.
КАК ПОВЫСИТЬ ОБЪЕКТИВНОСТЬ ОЦЕНКИ
Если резюмировать выступление Андрея, то я бы отметила несколько не новых, но ключевых идей:
- для проведения изменений необходима абсолютная вовлеченность топов и всей управленческой команды;
- своевременная и точная обратная связь в виде опросов, оценочных совещаний и других практик позволяет держать верный курс и своевременно его корректировать;
- оценка персонала является инструментом развития, имеет смысл и эффективна только тогда, когда влияет на результаты бизнеса.
Спасибо,Марина Галушкина 
