Введение
Google — одна из самых успешных корпораций новой эры, наряду с Apple, Facebook и Amazon. Сегодня Google — это компания с годовым оборотом в более чем 50 млрд. долларов и филиалами в 45 странах, в которых работает более 49 000 сотрудников.
В чем рецепт успеха Google? Как удается этой компании из года в год быть одним из самых привлекательных работодателей мира? Выводить на рынок все новые и новые успешные продукты? Предугадывать или даже создавать нужды пользователей? Иметь в своем распоряжении огромные массивы личной информации пользователей и не злоупотреблять этим?
Книга «Уроки компании Google» написана двумя топ-менеджерами компании — Эриком Шмидтом и Джонатаном Розенбергом. Она дает возможность взглянуть изнутри на то, как устроена их ежедневная работа: как в ней нанимают сотрудников, проводят совещания, выбирают приоритетные проекты для разработки, стимулируют инновационное мышление у каждого работника, включая даже сотрудников юридического департамента.
Это вдохновляющая история успеха, на которой можно многому научиться и вынести важные уроки для собственного бизнеса и карьеры.
Мы подготовили краткое содержание нескольких важных для каждого эйчара глав из книги "Как работает Гугл". Сегодня - о гугл-команде.
«Креативные умники» - основа команды будущего
Традиционно сотрудники делятся на «технарей», отлично разбирающихся в своей узкой области знаний, и «менеджеров», знающих об управлении в общем. В Google считается, что успешный сотрудник должен не только разбираться в своей предметной компьютерной области, но и иметь представление о бизнесе: управлении компанией и продвижении продукта.
Google ищет «креативных умников» — генераторов идей, любопытных и самостоятельных сотрудников, готовых идти на риск, работающих в команде, активно коммуницирующих с коллегами. «Креативные умники» способны не только придумать теоретическую идею, но и построить прототип. Они внимательны к деталям и обладают практическим опытом.
Такими сотрудниками непросто управлять. Им не подходит классическая офисная «дедовщина», в которой последнее слово остается за тем, кто старше по званию. Единственно возможная для них система — меритократия, в которой ценятся лишь идеи и аргументы, подкрепленные данными, и неважно, от сотрудника в какой должности они исходят.
Меритократия должна проявляться и в уровне зарплат. На начальных позициях зарплаты могут быть относительно невелики. Но как только сотрудник начинает показывать результаты — и только тогда! — должна расти и оплата его труда. В итоге «звезды» могут получать в разы больше, чем средние сотрудники.
Новый взгляд на баланс работы и личной жизни
Компания Google знаменита своими офисами, в которых есть все: от бесплатной еды до химчисток, от фитнес-центров до массажистов. Но цель этого — не роскошь ради роскоши. Создатели компании хотели, чтобы офисный центр скорее напоминал университетский кампус, где есть все, что нужно для комфортной жизни, но где студенты при этом напряженно работают. В офисах Google не жалеют ресурсов на главное — на предоставление сотрудникам вычислительных мощностей и лучшего оборудования.
В классических офисах царит иерархия — у начальника обязательно должен быть отдельный кабинет, и чем больше — тем престижнее. В Google считают, что офис предназначен не для демонстрации статуса и не для изоляции начальников от рядовых сотрудников, а наоборот — для максимизации энергии и коммуникаций, в том числе между отделами. Именно поэтому здесь так много различных уголков для командных обсуждений и совместной работы. А творческий беспорядок — или бардак! — не осуждается, так как считается естественным побочным эффектом творческой работы.
Дресс-код в Google? Когда об этом спросили Эрика Шмидта, он ответил: «Ну… вы должны что-нибудь надеть».
Сергей Брин и Ларри Пейдж задумали Google как место, где сотрудники будут не только работать, но и фактически жить вместе. Поэтому в компании не поощряется частая работа из дома: она снижает интенсивность обмена идеями с коллегами. С другой стороны, допускается гибкость рабочего графика. Например, молодая мать может уйти из офиса пораньше, чтобы забрать ребенка из садика, провести несколько часов с семьей, а вечером удаленно включиться в работу.
Google старается построить рабочий график сотрудников так, чтобы им не приходилось выбирать между работой и личной жизнью. Внутренний конфликт возникает тогда, когда человеку приходится жертвовать чем-то лично значимым для выполнения рабочих задач, навязанных сверху. В лучших корпоративных культурах нет противопоставления: люди много работают в хорошем смысле этого слова, их жизнь насыщенна и интересна и на работе, и дома.
Поиск и найм персонала - важнейшая функция компании
Многие менеджеры воспринимают интервьюирование кандидатов как уборку или мытье посуды — неприятно, делать надо, но вообще хорошо бы делегировать максимум работы специально нанятым для этого людям.
Если в индустриальную эпоху вы принимали в компанию людей, чтобы они работали, сейчас вы нанимаете людей, чтобы они думали. И если у вас работают «серые мыши» — ваши продукты тоже никогда не совершат прорыва на рынке. Более того, если вы пустите в команду посредственность, вскоре он наймет под себя еще больших посредственностей.
Брать на работу нужно тех, кто умнее вас. Хороший кандидат — это тот, против которого вы бы не хотели оказаться за шахматной доской. Ум, сообразительность и обучаемость — это главные активы в стремительно меняющемся мире. Вам нужны люди, не перестающие учиться и не боящиеся перемен.
Распространенный подход рекрутеров: пытаться найти людей, которые уже успешно работали на такой же вакансии в другой компании. Это не тот метод, который поможет вам найти жадного до новых знаний и умений кандидата. Тем более что та технология, которую кандидат прекрасно освоил на прошлой работе, завтра устареет.
Вы можете заполучить талантливых людей, если рискнете взять человека в область, в которой у него почти нет опыта, но есть искреннее желание туда попасть. Конечно, есть риск, что человек провалится, но также возможно, что он увидит новую сторону задачи и совершит прорыв. Значимость опыта работы в конкретной сфере неизбежно возрастает на более старших позициях, но и там возможны эксперименты.
Основная проблема в том, что очень мало кто психологически способен нанять человека умнее себя или совсем непохожего на себя. Именно поэтому политика найма в Google больше похожа на университетскую модель, а не на стандартную корпоративную. Профессоров обычно не увольняют, поэтому в их поиск и отбор вкладывают много сил, включая использование комитетов для принятия решений.
Комитеты по найму в Google обычно состоят из 4–5 человек с разными позициями,характерами, сильными и слабыми сторонами. Такое совместное принятие решений, конечно, занимает дополнительное время. Но это лучшая инвестиция времени, которую вы можете сделать для своей компании.
И еще: рекрутинг — работа каждого сотрудника. Отдел управления персоналом может координировать процесс, но думать о нем должен каждый — ведь практически у каждого есть знакомые, которые могли бы блестяще вписаться в команду. Успешная рекомендация кандидата должна учитываться в годовой оценке работника, и за нее могут выплачиваться бонусы.
Искусство интервью
Воспринимайте интервью как уникальную возможность узнать, что на самом деле представляет собой кандидат. К любому интервью менеджер должен готовиться — как минимум прочитать резюме и подготовить вопросы. Лучшие интервью выглядят как интеллектуальная дискуссия друзей. Задавайте открытые вопросы, на которые возможны разнообразные ответы. Повторяйте вопросы на разных кандидатах — это позволит вам «откалибровать» ответы. Обращайте внимание на то, насколько сложные и интересные вопросы задает кандидат в свою очередь.
Когда-то компания Google славилась логическими и математическими головоломками, которые задавали на интервью. Сейчас эта практика почти прекращена: слишком многие кейсы и их решения попали в Интернет, и теперь не всегда возможно определить, нашел ли человек решение сам или прочитал его раньше.
Интервью и то, что происходит до и после него, — это еще и возможность оценить характер кандидата. Интересен ли он как личность? Готовы ли вы будете провести с этим человеком 6 часов на пересадке между рейсами в командировке, не утыкаясь в смартфон при первой же возможности? Попросите собеседника рассказать о своих хобби и слушайте внимательно — это индикатор того, насколько страстно он способен относиться к любимому делу.
Ваш потенциальный подчиненный или коллега совсем не обязан придерживаться тех же взглядов, что и вы, или разделять ваши увлечения. Однородность вредит креативности. На внутренних тренингах Google по проведению интервью учат распознавать свою склонность к найму похожих на себя людей и преодолевать ее.
Каждое интервью в Google длится полчаса вместо часа, принятого во многих других компаниях. Ведь большинство претендентов вы отсеете, а для формирования негативного решения вполне достаточно получаса. А если кандидат вам нравится — можно продолжить встречу или назначить еще одну. Более короткие временные рамки также стимулируют более содержательную дискуссию.
Слишком много встреч тоже не требуется — дополнительный вклад каждого следующего интервьюера после четвертого в принятие решения статистически незначителен. Официальный максимум интервью для одного кандидата в Google — пять.
Помните, что цель интервьюера — сформировать мнение: да или нет, брать человека в компанию или не брать. Критерии, по которым формируется это мнение в Google, — это лидерство, знания в предметной области, способность к мышлению и обучению и «дух Google» — соответствие корпоративной культуре.
Не забывайте, что кандидат тоже вас оценивает и решает, хочет ли он с вами работать. Если вы потратили первые пять минут встречи на то, чтобы прочитать резюме, которое вы явно видите в первый раз, то вы сильно подпортили первое впечатление о своей компании в глазах собеседника.
Каждый проводящий встречу заполняет стандартный «пакет интервьюера»: одну страницу для комментариев и данных, выясненных в процессе встречи. К пакету прилагаются резюме, результаты тестов, рекомендации, копии дипломов и табелей с оценками. Комитет может быстро проверить такой стандартный набор документов и вынести окончательное решение.
Плоские структуры
«Креативные умники» предпочитают плоские организационные структуры. Просто потому, что они любят эффективно работающие системы и хотят иметь прямой доступ к людям, принимающим решения. «Правило семи» в варианте Google применяют наоборот — каждый менеджер имеет как минимум семь подчиненных, а то и 15–20. Таким образом у управленцев нет времени на микроменеджмент.
При этом проектные команды не должны быть слишком велики. В Google действует правило «команда на 2 пиццы» — любая рабочая группа должна быть достаточно мала, чтобы на нее хватило двух заказанных на ужин пицц. Группы нужно создавать вокруг «агентов влияния». Это тот тип людей, которых постоянно выбирают в капитаны, даже если они не вызывались сами.
Характер компании — это сумма характеров людей. Выявляйте и вытесняйте из структуры завистников, «имитаторов бурной деятельности», лгунов, мошенников. Пресекайте нежелательное поведение в зародыше. При этом хольте и лелейте «звезд», создавайте им условия — именно истинные звезды могут создать прорывные технологии.
Иногда они уходят
Как бы ни было хорошо в вашей компании, некоторые сотрудники все равно будут уходить.
Лучшее средство удержать «креативных умников» — это постоянно подбрасывать им новые трудные задачи, чтобы делать их работу интересной. Иногда для этого придется создавать новую вакансию или функционал, если сотрудник этого стоит. В компании должна быть грамотно организованная ротация — не механическое перекидывание из отдела в отдел, а органичное развитие сотрудника и обучение его техникам из смежных областей. Не оставляйте решение, кого ротировать, за линейными менеджерами — они воспользуются ситуацией, чтобы отдать слабых членов команды в другой отдел, а лучших, ради кого эта программа и затевалась, оставят себе.
Кто-то все равно уйдет — это неминуемо. Сфокусируйтесь на удержании звезд, лидеров и инноваторов. Слушайте человека, собирающегося уйти: возможно, он столкнулся с краткосрочными проблемами, а вы можете помочь ему увидеть перспективу.
Например, если человек хочет уйти и начать свой стартап — попросите его сделать вам «презентацию в лифте» и задавайте вопросы, как будто вы потенциальный инвестор. Если вы видите, что идея совсем сырая, предложите сотруднику «повариться» в компании еще — и, возможно, на выходе он получит предложение о сотрудничестве от вас, а то и инвестиции.
Бывает, у сотрудника уже есть подписанное предложение о работе от другой компании, и он начинает шантаж нынешнего начальника («если вы мне не повысите зарплату — я уйду»). Обычно это означает, что важная психологическая связь с работодателем разорвана, и нет смысла его удерживать. Если вы все-таки делаете контрпредложение — выставляйте его максимально быстро. И если уж человек ушел — сохраните с ним хорошие отношения и примите его в свой «клуб выпускников».
В Google тоже случались ошибки. Однажды один из топ-менеджеров предложил перевести юного специалиста по маркетингу в группу по продуктам, но туда брали только людей хотя бы со степенью бакалавра по компьютерам. Не помогли и аргументы, что юноша — блестящий программист-самоучка. В итоге молодой маркетолог по имени Кевин Систром покинул Google... для того чтобы основать компанию Инстаграм и продать ее Фейсбуку за миллиард долларов!
Иногда сотрудников приходится увольнять. Это деморализует всех — и увольняемого, и его начальника, и коллег. Именно поэтому иногда лучше сделать ошибку и не нанять хорошего работника, чем сделать ошибку и нанять плохого. Задайте себе вопрос: станет ли ваша компания лучше, если уволить 10% худших сотрудников и нанять вместо них новых? Если да, то скорее всего нужно действительно провести увольнения, а потом кардинально пересмотреть процесс найма.
