Продолжаем серию интересных кейсов с недавних HR-конференций. Сегодня - рассказ Натальи Мачневой, Ex-HRD ГК Армтек, о том, как через усовершенствование HR-процессов им удалось добиться крутых результатов - снизить текучесть массового персонала, значительно удешевить подбор и даже поднять производительность.
Группа Армтек - крупнейший дистрибьютор автомобильных запасных частей и компонентов на рынке Восточной Европы. Массовый персонал в их случае - сотрудники склада. Когда Наталья пришла в компанию, задачи перед ней поставили довольно амбициозные:
КАК ВСЕ НАЧИНАЛОСЬ
Бизнес транслировал примерно следующее: у нас текучесть, значит, HR плохо подбирает персонал, и вообще всё плохо, но мы ни при чем. Что было делать в такой ситуации? Наталья как новый HRD начала с полного аудита HR-процессов. Разбираться пришлось во всем, и первым шагом было внедрение exit интервью. Нужно было выяснять, что происходит на складе, какие основные причины текучести и что с ними делать.
Результаты получились не самые «удобные» для бизнеса. Процессы рекрутинга были не самые эффективные, так как один и тот же сотрудник подбирал и массовку, и ТОП-менеджеров, и розницу, и бэк-офис. Поэтому действовали по принципу «кого легче, того и закрыли» или «кто попался, тот и вышел». Про оценку эффективности работы даже разговор не шел, практически полностью отсутствовала адаптация сотрудников. Но самая главная причина текучести среди новичков склада (а она достигала около 90%!!) - «дедовщина».
Логично, что когда 100 человек зашло, а через месяц 90 вышло, рекрутеры стали задумываться о целесообразности такой работы. Понятно, что частенько на склад «забивали» и начинали закрывать другие позиции.
Ещё одним открытием аудита стал вывод, что HRу придется разбираться не только в HR-процессах, но и досконально влезать в процессы склада. Пересматривать систему коэффициентов за работу на разных участках. Идея коэффициентов была хорошая, но давно устарела. Ну и плюс все расчеты премий проводились руководителями склада, и к ним не было доверия. Как результат про компанию было много негативных отзывов на разных сайтах, с которыми тоже нужно было бороться.
КАК ВСЕ РАЗВИВАЛОСЬ
Когда появились первые результаты, руководители заинтересовались - что же будет дальше. Ну а когда HRы начали предоставлять отчёты с определенной периодичностью, к ним потихоньку стали прислушиваться.
Помимо решения проблемы с подбором, HRы разработали целый комплекс мероприятий. Проект реализовывался около года.
Были пересмотрены KPI (не только коэффициенты, но и фокус). Далее было необходимо научить руководителей склада доносить до своих сотрудников важную информацию, ведь находясь в информационном вакууме, они могли лишь додумывать самое плохое (такая уж натура у человека). Дополнительно была внедрена система наставничества. Разработаны некоторые дашборды и совместные кроссфункциональные отчеты. Расчет зарплаты «переехал» от руководителей склада к сотрудникам управления по работе с персоналом.
HR-МЕРОПРИЯТИЯ
В рекрутинге было выделено два направления. Одно отвечало за массовый подбор (причем обслуживало отдельно только логистику), второе за квалифицированный. И система адаптации для каждой из этих групп сотрудников была разная. Результатом такого решения стало повышение эффективности подбора больше чем в два раза.
У рекрутеров сместился фокус, в зависимости от квалификации они были распределены по двум направлениям, им были поставлены конкретные цели, например, для массового подбора – вывод в месяц определенного количества сотрудников. Премиальный фонд сверху не был ничем ограничен, то есть при перевыполнении плана, премию можно было получить больше чем 100%. А так как текучесть персонала все равно сохранялась в каком-то размере плюс рост штат, необходим был постоянный поток.
В разработке системы адаптации конечно очень помог анализ exit интервью. Стало понятно, что очень важна системность. Были разработаны ежедневные отчеты, к которым имели доступы все руководители. К примеру, каждый день, в 6 часов вечера Наталье приходил отчет, где по всем этапам воронки подбора она видела, сколько кандидатов позвонило, сколько дошло, какой процент, и, если не устраивал какой-то показатель, можно было по воронке открутить, посмотреть и понять, в каком месте произошел сбой. Такую же информацию видел любой руководитель, которого касался данный отчет. Точно также по адаптации - по итогам месяца все получали очет и обсуждали нестыковки.
Коммуникации с персоналом пришлось учить. Чтобы снизить текучесть, с людьми необходимо разговаривать. В конце каждой смены из SAP выгружалась информация о выработке каждого сотрудника с учетом количества ошибок. Данный процесс был автоматизирован и позволял сделать отчёт, пока сотрудники переодевались после смены. Вся информация суммировалась, и раз в месяц проводилось совещание. Отдельная колоссальная работа была проведена с руководителями для подготовки и проведения этого совещания.
При передаче расчетов зарплаты в HR, процесс в итоге был выстроен таким образом, что процент ошибок стремился к нулю.
РЕЗУЛЬТАТЫ
Уменьшение стоимости подбора произошло в основном за счёт уменьшения текучести. Затраты на рекрутеров снизились, но при этом увеличилась производительность и соответственно зарплата этих людей. Но при сравнении увеличенного ФОТ и прежней стоимости подбора компания все равно получила экономическую выгоду.
АНАЛИТИКА И ПЛАНИРОВАНИЕ
Аналитика и прогнозирование начиналось с того, что к Наталье мог прийти руководитель и сказать, что через 3 дня ему нужно вывести 100 кладовщиков. Понятно, что такие заявки были невыполнимы. Поэтому начался сбор любой доступной информации.
В планировании результатом стал отчет в формате предиктивной аналитики. Забиралась информация из продаж и закупок по грузообороту, добавлялась HR-информация по текучести, отсутствиям, отпускам и т.д. с сезонными кривыми, подставлялись данные из SAP по эффективности и получалось на каждый месяц необходимое количество сотрудников. То есть один раз в начале года заполнив эти данные, можно было получить помесячное прогнозное количество сотрудников с точностью плюс/минус 2 человека. А подставляя в момент актуальные данные по продажам и закупкам, информация о необходимости набора 100 дополнительных кладовщиков появлялась не за три дня, а за два месяца, и можно было принять меры.
К нормативам был доступ у каждого руководителя, любой мог задать вопросы, инициировать совещание и предложить идеи, чтобы решить ту или иную проблему.
ФАКТОРЫ УСПЕХА
Получился очень объемный проект, который имеет отношение не только к оптимизации HR-процессов, но и к результатам всего бизнеса. Важную роль сыграло обучение наставников, менеджмента, когда все понимают общую цель, знают, что нужно сделать, и каждый следующий шаг обсуждается. Конечно без конфликтов не обошлось, но все научились договариваться. Бизнес стал прислушиваться к HR, за счет открытой коммуникации и взаимодействия было достигнуто нужное доверие.
Специально для HR-Академии репортаж подготовила Оксана Рыбакова, Руководитель направления компенсаций и льгот компании Зетта страхование 
