ИЗМЕНИТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ СТИЛЬ, ИЗМЕНЯЯ ЛИЧНОСТЬ
Отрывки из книги Ицхака Калдерона Адизеса "КАК ПРЕОДОЛЕТЬ КРИЗИСЫ МЕНЕДЖМЕНТА. ДИАГНОСТИКА И РЕШЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ, издательство «Манн, Иванов и Фербер»
Превращение в XX веке менеджмента в профессию и даже отрасль науки привело к росту популярности образовательных программ в области управления. Бизнес-школы и учебные программы пытаются вооружить новичков знаниями и умениями, необходимыми для успешного управления, и помочь опытным руководителям достичь большего совершенства. Существует обширная литература, в которой обсуждаются разнообразные подходы к обучению и развитию.
Образовательные усилия часто расходуются впустую, особенно когда предпринимается попытка создать руководителя, одинаково успешного во всех функциях и ролях, которые принято считать составляющими «хорошего менеджмента». Образование, ставящее целью создать такого универсала, бессмысленно, так как «эталонный книжный менеджер» — это абстракция, не имеющая никакого отношения к реальному человеку. Многие авторы в области менеджмента предпринимали попытку усовершенствовать абстрактное классическое описание руководителя, основываясь на наблюдениях за действиями реальных руководителей в реальных ситуациях. Выводы, сделанные на основе таких наблюдений, тоже часто применяются неверно. Предложенная Минцбергом система из десяти управленческих ролей может быть более детальной, чем аналогичная система Файоля, содержащая только четыре стандартные роли1. Однако человек, пытающийся освоить все десять ролей, ставит перед собой равно невыполнимую задачу.
В практике обучения разным ролям по системе PAEI уделяется совершенно разное внимание. Наиболее распространенной является подготовка Производителя (Р) и Администратора (А); как правило, программы ориентированы на определенную должность или организацию и созданы на основе материалов технических дисциплин, обучающих семинаров, разработанных внутри компании, и принятых юридических нормативов. С появлением информационных управленческих систем в обучении началась новая эра, но большая часть программ все равно имеет дело с Производителями и Администраторами.
Приобрести в процессе обучения качества, необходимые для Предпринимателя (E) и Интегратора (I) — самых важных ролей в верхнем эшелоне управления, — невозможно. Эти навыки можно выработать только на собственном опыте. В последние годы предпринимались серьезные попытки помочь руководителям стать более успешными в роли I. Обычно программы, направленные на развитие I, основаны на методах, разработанных поведенческой наукой, — тренировка восприимчивости2, Т-группы и т. п. Исследования показали, что влияние этих программ часто может быть ограничено климатом в самой организации — тем, насколько философия компании позволяет менеджерам применять полученные на тренинге навыки.
Предпринимались попытки обучать менеджеров более творческим и инновационным подходам к принятию решений, — к примеру, синектике, особой методике коллективного решения проблем. Например, The Federal Executive Institute предлагал восьминедельную программу, в ходе которой участники проводили довольно много времени, «просто размышляя».
Важный элемент системы A'С/M3, — изменение рабочей среды для стимулирования развития функций I и E. Предполагается создание атмосферы, в которой стал бы востребованным новый интегрированный подход к управлению и развивалось бы коллективное творчество.
Старший вице-президент одного из крупнейших мексиканских банков не закончил даже среднюю школу, но его подчиненные с докторскими степенями считают его настоящим лидером. Один из них сказал: «Груз образования не мешает ему, он может мыслить творчески». Образованные люди могут быть запрограммированы. Они изучают стандартные ответы на стандартные вопросы. Опасность заключается в том, что, когда возникает нестандартный вопрос, они могут попытаться применить уже готовое решение, даже если оно и не годится. Мы тратим больше времени, чтобы научить людей «правильным» ответам, чем тому, чтобы они умели задавать «правильные» вопросы. Поэтому Иван Иллич утверждал, что наше образование не помогает людям узнавать новое, а программирует их на жизнь в соответствии с принятыми стандартами. Суммируем: хороший менеджер не обязательно выпускниклучшей бизнес-школы. Если на формальное образование потрачено слишком много времени, это может негативно сказаться на управленческих способностях.
МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ
Обучение для Р и А
В обучении для Р и А нет ничего мудреного. Производитель должен научиться практическим вещам: продажам, инжинирингу, учету, маркетингу. Курсы, связанные с сутью профессиональной деятельности, вполне решают эту задачу. Для закрепления полученных знаний необходима практика, но в целом традиционный метод обучения вполне приемлем. Для обучения А применима та же рекомендация: содержанием программы будет иное: администрирование, организация, систематизация, контроль исполнения. Обычный подход к такому обучению — это анализ ситуаций для выяснения, все ли запланированное было исполнено.
Кроме занятий в классе, менеджеры могут обучаться и в процессе работы.
Программы для руководителей должны предполагать задания, которые позволяют группам из пяти человек из одной компании применить то, что изучено, в рабочей обстановке и отчитаться, что сработало, а что нет. Более того, в компании может быть много ориентации на результат (Р), но не всем известно какой. Специалисты из разных областей могут объяснить друг другу суть своих функций, так возникнет обучающая среда. Поразительно, как мало люди знают о собственной организации. Иногда в учебных программах, чтобы слушатели лучше понимали операционные процессы достижения результатов, им предлагают проанализировать всю организацию. Посредством такого упражнения люди начинают осознавать организационную взаимозависимость. Они учатся друг у друга тому, насколько важен каждый из них для успешной работы друг друга. Это помогает им достигать лучших результатов в своих областях.
Обучение для E и I
Обучение для менеджеров типа E и I часто злоупотребляет программированием. Такие программы исходят из предположения, что слушатель уже обладает качествами E и I. Цель тренинга — просто систематизировать эти качества в соответствии с результатами конкретной деятельности. К примеру, курсы по мозговому штурму или синектике, которые учат, как стимулировать креативность и использовать ее систематически.
Университеты, институты и даже клиники предлагают бесчисленное множество тренингов для I по управлению процессами, организационному развитию, внедрению изменений, повышению межличностной восприимчивости, лидерству. Навыки интеграции и управления конфликтами можно развивать, но при условии, что в человеке уже есть способности к этому. Совершенно бессмысленно предлагать тренинг по I человеку, в коде которого на месте этой роли стоит ноль.
------
1 Имеется в виду упрощенная версия управленческой теории одного из основателей научного менеджмента Анри Файоля (1841–1925), в которой к основным административным операциям (названным впоследствии функциями управления) относятся: планирование/прогнозирование, организация, мотивация/лидерство, контроль. Генри Минцберг, один из ведущих современных исследователей управления, выделил 10 ролей менеджера, которые группируются в категории межличностных, информационных и ролей по принятию решений: руководитель, лидер, связующее звено, приемник информации, распространитель информации, представитель, предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры. Прим. ред.
2 Тренинг сенситивности (восприимчивости) — практика развития межличностной восприимчивости на специально организованных групповых семинарах. Основоположником является Курт Левин (Kurt Lewin), основавший в 1947 году Национальные тренинговые лаборатории (National Training Laboratories), в которых развивалась практика тренинговых групп (T-groups), получившая широкое распространение в США, а затем и в других странах. Прим. ред.
3 См. примечание 8 к этой главе. 
