С интересным докладом «HR аналитика в развитии талантов» выступила Юлия Ткаченко, Старший HR бизнес партнер функции ICSC, COCA-COLA HBS Россия.
Key Business Indicators (KBI)
Компания представлена в России 10 заводами, 100 городами присутствия и более 7000 талантливых сотрудников, с которыми HR совместно с бизнесом работает для развития их карьеры.
Как это делается? HR партнеры в COCA-COLA не оторваны от бизнеса, а говорят с ним на одном языке. В компании нет KPI, но есть KBI (key business indicators) и HR смотрят, в том числе, как они могут повлиять на бизнесовые результаты компании. На слайде представлены основные показатели, на которые бизнес совместно с HR смотрит с точки зрения работы с талантами.
Одним из самых важных показателей была выбрана преемственность на ключевых позициях. HR регулярно мониторит, есть ли преемники на этих позициях, какая степень их готовности, как представители матрицы талантов (о ней будет рассказано чуть позднее) распределены по ним. Также отслеживается % звезд и % редких экспертов. И не менее важен % внутренних повышений и % кроссфункциональных перемещений.
Этому уделяется большое внимание, так как в компании транслируется принцип, что 80% назначений на руководящие позиции должны проходить за счет внутреннего резерва. Поэтому крайне важно понимать, во-первых, сколько внутренних повышений проходит в рамках года, а во-вторых важно, чтобы внутренние кандидаты в своем развитии получали максимально разносторонний опыт. И чем раньше они будут идентифицированы, тем быстрее им будет построен карьерный трек, и станет понятно какие кроссфункции они должны посетить в своем развитии, чтобы в дальнейшем занять высокие позиции.
Ну и самое главное, необходимо с определенной периодичностью сверять план и факт. Ситуации бывают разные, в некоторых функциях достигается практически 100% попадание, а где-то нет, и важно, чтобы вовремя сработал план Б.
КАК ИЗМЕРИТЬ SOFT SKILLS
Бизнесу нужен был какой-то инструмент для понимания, молодцы их руководители или нет. Но, как мы знаем, субьективные понятия очень сложно измерить. Юлия с коллегами несколько раз подходили к этому снаряду и в итоге совместно с бизнесом приняли решение, что успех или неудача руководителей будет измеряться через новичков. Не всегда тут есть прямая корреляция, но бизнес выбрал такой подход, и он доказал свою эффективность.
Измеряются 3 показателя.
Во-первых, это время выхода новичка на эффективность, то есть, как проходит адаптация, как быстро руководитель и команда помогают новичку адаптироваться и выйти на те показатели, которые от него ждут.
Во-вторых, меняется ли эффективность работы этих новичков после 6 месяцев работы. Здесь важно отследить, как руководитель работает со своей командой, не только с новичками, но и с полноценными сотрудниками.
Третий показатель – текучесть новичков в рамках первых 3-х месяцев и в рамках 1 года работы. И каковы основные причины ухода. Эти показатели проверяют в том числе, насколько менеджеры могут эффективно предсказать и выбрать своего кандидата на собеседовании и так далее. Потому что сотрудника в команду принимает не рекрутер и даже не HR партнер, решение остается за бизнесом, и бизнес должен уметь это делать.
МАТРИЦА ТАЛАНТОВ
Каждый сотрудник компании является талантом и попадает в ту или иную группу в матрице. А для каждой группы есть отдельная стратегия развития.
За то, к какому сегменту матрицы будет отнесен сотрудник, отвечает его руководитель. Также он отвечает за то, какие программы развития из этого сегмента будут нужны этому сотруднику. Естественно, что в случае необходимости команда HR помогает с этим распределением. Довольно часто бывают жаркие дискуссии. Например, многие руководители относят абсолютно всех сотрудников к HiPo. Но в компании разработаны очень четкие критерии отнесения сотрудников к тому или иному сегменту матрицы. И только в этом случае HR сможет предложить правильную стратегию для развития каждого сегмента и каждого таланта.
ФОРУМЫ ТАЛАНТОВ
Ежегодно в COCA-COLA проходят большие собрания, которые называются форумы талантов. HR каждый раз приходит на эти форумы с новыми инсайтами. Это не готовое решение, это какое-то предположение, теория, которую бизнес либо принимает, либо появляется поле для дискуссий и принятие окончательного решения переносится в оффлайн. На двух следующих слайдах будут показаны примеры таких инсайтов.
В одной из больших функций компании был проведен анализ среднего и высшего звена руководителей. Было обнаружено, что средний срок жизни менеджеров в своей роли в этой функции составляет в среднем 18 месяцев. Это был тревожный сигнал, потому что обычно в таких ролях только время стабилизации руководителя занимает до 1 года. То есть сотрудники в рамках года стабилизируются, выходят на нормальные операционные показатели и практически сразу их готовят к следующему переходу. Это слишком быстро.
Дополнительно было проанализировано, сколько находятся на своих ролях их преемники. После этого тревога усилилась. Стало понятно, что руководители начального и среднего звена находятся в своих ролях в среднем меньше года. И тут дело не только в том, что руководитель не получает за это время полноценного опыта в этой роли, но и у команд каждый год меняется руководитель. А у каждого руководителя зачастую свои правила. С этим инсайтом HR пошел к бизнесу и получил закономерный ответ, что компания быстрая, гибкая и адаптивная, поэтому и сотрудники приучены к тому, что после года работы пора двигаться дальше. Сейчас этот процесс перестраивается и через обратную связь до сотрудников доносится информация, что для среднего и среднего плюс менеджмента нормально находится на своих ролях 2 – 2,5 года.
Где еще HR может найти инсайты? В первую очередь в развитой культуре обратной связи. При этом важно смотреть не на совпадения, когда и команды и руководитель оценили себя примерно одинаково, а на отклонения в ту или иную сторону. Если эти отклонения единичные, то ОК, такое бывает. Если они повторяются, здесь уже важно подключиться HR и посмотреть, в чем причины. Далее предложить ряд мероприятий для решения ситуации.
Во-вторых, в опросах вовлеченности. До 2019 года в компании проходили ежегодные большие опросы. Но с началом пандемии формат сменился на квартальный, так как было важно быстро снимать картинку и смотреть, что происходит.
В-третьих, в гендерном разделении. Есть функции, в которых преобладают мужчины, как, например, производство. Здесь HR помогает руководителям найти среди преемников женщин, в которых есть потенциал и которые могут развиваться и выходить на руководящие роли в таких мужских коллективах. Также важно работать со стереотипом руководителей, которые предпочитают ставить себе в преемников сотрудников своего пола. Вот с этим HR борется и успешно. В компании появляется все больше женщин – преемников.
Ну и четвертый фокус – это карьера выпускников программы развития. В компании много разных программ и бизнес, согласовывая номинантов на эти программы, должен понимать, что он будет делать с выпускниками этих программ. Есть корпоративный показатель, который завязан на то количество выпускников, которые за время нахождения в программе или в рамках какого-то периода времени после окончания получили повышение. Так как нет цели учить ради учебы и выдачи дипломов. Цель – развивать и продвигать талантливых сотрудников. И если выясняется, что в какой-то функции выпускники программы не получают повышение, или даже уходят из компании - это большой и тревожный сигнал.
Закончила Юлия свое выступление любимой фразой: «Какие бы гипотезы вы не делали, какие бы предложения вы не вносили, какими бы цифрами это не подтверждали, всегда выходите в бизнес и проверяйте все на заказчиках, а нужно ли это им».
Специально для HR-Академии, Оксана Рыбакова, Руководитель направления Отдела мотивации и льгот Московский кредитный банк 
