HR-СТАТЬИ

Кто завел нас сюда – на край экономической пропасти? Не только жадные ипотечные банки и безответственные экономисты несут ответственность за кризис. Так называемые лидеры тоже сыграли свою роль: они совершенно не занимались управлением в своих компаниях, оторвавшись от того, что там происходило. И за всеми этими проблемами стоит образовательный процесс, который воспитывал таких «лидеров» и поощрял их оторванность от жизни.

Как я подробно объяснял в книге «Менеджеры вместо обладателей MBA», сами по себе курсы MBA прекрасны – но только в части знаний о конкретных функциях бизнеса, а не о самом процессе управления. Дело в том, что навыки управления нужно осваивать прямо на работе: никому еще не удавалось создать руководителя, не говоря уж о настоящих лидерах, в учебной аудитории.

А если программа MBA обещает именно это, то у выпускников возникает ощущение, что они могут управлять в любом контексте – «профессионально». Это иллюзия, причем опасная.

Чем же должно заниматься управленческое образование? Если в целом, то оно должно влиться в другую дисциплину – управленческое и организационное развитие. Для начала, допускать к нему нужно только людей, которые уже занимаются управлением на практике.

Во-вторых, руководителям следует не менять рабочий кабинет на учебную аудиторию, а продолжать работу и перемежать семинарские дискуссии с их применением в реальной жизни. Так обучение можно связать с непосредственным опытом.

Легко сказать, но как это сделать? В последние пятнадцать лет мы разрабатывали необычный набор учебных программ, основанных на идее, что управленцы учатся эффективнее всего, если смогут ненадолго отойти от давления рабочего процесса, обдумать и обсудить свой опыт. Участники международной магистерской программы по практическому менеджменту, существующей с 1996 года, сидят за круглыми столами в обычных классных комнатах, обдумывая накопленный опыт и делясь друг с другом мыслями. Все, чему мы, преподаватели, их учим, выносится на эти обсуждения, чтобы эти знания были привязаны к контексту работы.

Эта схема доказала свою силу. Однако наша задача была в том, чтобы воплотить ее на рабочем месте каждого обучающегося: там ее эффект был бы максимальным. В последнее время мы по достоинству оценили два новых способа достичь такого эффекта. Первый – внедрять изученное в рабочий процесс, а второй – перенести учебу прямо на рабочее место. Мы уверены, что эти идеи могут привести к революции в управленческом обучении и развитии.

Нельзя возвращать изменившегося человека в организацию, если она остается прежней. Это всем известно, и тем не менее мы каждый раз поступаем именно так. Во время обучения мы настаиваем, чтобы управленцы, вернувшись на работу, немедленно использовали то, чему научились – то ли обучая своих коллег, то ли стараясь изменить свою организацию.

Многие стараются поступать и так, и так, но чаще всего это происходит недостаточно последовательно и  энергично.

 Проблема в том, что хотя в аудитории студенты работают как слаженная группа, каждый из них становится одиночкой, вернувшись на работу.

Мы обсуждали это на семинаре с представителями двух компаний, участвовавших в нашей магистерской программе с самого начала: Lufthansa и Rio Tinto (бывшая Alcan). Мы совместно изобрели интересное решение: каждого обучающегося менеджера должна поддерживать «боевая команда», состоящая из коллег или прямых подчиненных.

Фактически, эти люди проходят ту же самую программу, что и их коллега, только виртуально: каждый студент вовлекает в обучение еще пять человек на своей работе. Более того, вместе они становятся энергичной командой, способной претворить в жизнь нужные перемены.

Вторая идея – переносить обучение прямо на рабочее место. Она появилась у одного руководителя, который хорошо был знаком с нашей программой и чувствовал, что ему нужно развивать уровень своих менеджеров, но не располагал достаточным бюджетом, чтобы отправить их на обучение. Поэтому мы предложили ему, чтобы он внедрил аналогичную практику у себя в компании: собирал управленцев за круглым столом, чтобы те обсуждали свой опыт, делились друг с другом идеями и замечаниями.

Так он и сделал. Раз в неделю или пару раз в месяц он проводил неформальные дискуссии за обедом, используя учебные материалы, чтобы начать дискуссию. 

Эта практика оказалась столь успешной – как в плане продвижения перемен в рабочем процессе, так и с точки зрения развития менеджеров, – что встречи продолжались два года.

Этот опыт привел нас к мысли воплотить аналогичную идею на сайте Coaching Ourselves, который позволяет делать то же самое другим группам управленцев. Компании регистрируются на сайте, собирают небольшие команды менеджеров и скачивают материалы по самым разным управленческим темам, используя их для личного и организационного развития.

Соединить аудиторное обучение с повседневной работой и перенести саму учебу на рабочее место – довольно простые идеи. В обоих случаях руководители используют то, чему научились, чтобы реализовать нужные им перемены в компании. Но эти идеи радикально отличаются от стандартных схем бизнес-образования, потому что укрепляют связи между менеджерами и организациями, которыми те управляют. А это может быть неплохим способом предотвратить очередной управленческий хаос.