В прошлый раз мы рассказали вам о том,
как маленькие команды формируют, направляют, обучают и контролируют. А сегодня давайте посмотрим, как сплачивают, прививают ответственность, вдохновляют и увольняют, если ничего не получилось:)
Как сплачивают: только по любви
Эрик Эджкамб — операционный директор Specialized Bicycles, мирового лидера в производстве элитных велосипедов. Он старается подбирать в команду людей, любящих командные виды спорта или занимавшихся ими. А основатель компании Майк Синьярд считает, что эффективный сотрудник — тот, кто всей душой любит свой продукт. В обеденный перерыв он даже наблюдает, кто из работников отправляется на коллективную велосипедную прогулку. Неподдельная увлеченность, которую невозможно симулировать, — прочная основа для лояльности персонала к компании. Человек просто не будет делать плохо то, что он любит.
Совет от компании Specialized Bicycles и Гордона Рамзи. Есть три вопроса, которые следует задавать на собеседовании, чтобы собрать высокоэффективную команду:
- Чем вы увлекаетесь?
- Как вы обнаружили в себе эту страсть?
- Как давно вы занимаетесь своим увлечением?
Способность загораться и эмоционально, интеллектуально и физически вкладываться в дело поможет достигнуть любых целей. Любой компании нужны живые люди, которые будут относиться к работе с энтузиазмом, а не автоматы, отсчитывающие минуты до окончания рабочего дня. О том же говорит, например, и знаменитый британский шеф-повар Гордон Рамзи. В телевизионном шоу «Кошмары на кухне» он инспектирует рестораны и кафе, пришедшие в упадок, и помогает владельцам вдохнуть жизнь в угасший бизнес. Главная претензия, которую он предъявляет своим подопечным из программы в программу: «Вы утратили страсть! Вы перестали гореть, перестали жить своим делом! Вот в чем ваша основная проблема. Для ресторанного бизнеса это гораздо страшнее, чем устаревшее меню, скучный интерьер и нерасторопные официанты. В этом причина всех ваших бед».
Но одной увлеченности недостаточно. Многие успешные работодатели говорят, что обращают на собеседовании внимание на такую черту, как твердость характера. Лучше всего проявляют себя в работе люди, которым приходилось преодолевать серьезные трудности в профессиональной сфере. Такое упорство показывает ответственное отношение и гарантирует, что сотрудник не спасует перед проблемами. И не забывайте о командных видах спорта. Они воспитывают полезные качества: взаимовыручку, готовность сотрудничать, отвечать за коллективный результат, заинтересованность в успехе всей группы.
Как увольняют: честность прежде всего
Трудные времена переживают даже самые успешные бизнесы. NetApp поставляет программные решения для хранения данных и управления информацией и входит в пятерку лидеров в своем секторе. По иронии судьбы, компания заняла первое место в рейтинге лучших работодателей США в тот год, когда пришлось проводить массовое сокращение сотрудников. Топ-менеджеры долго и мучительно обдумывали, как провести эту процедуру, и выбрали жесткий вариант. Жесткий — зато честный. Полная открытость и прозрачность — принципиальный подход NetApp к персоналу.
Руководители решили: лучше сообщить плохие новости сразу, чем выдавать их дозировано и потерять вместе с тем доверие работников. Группа топов отправилась по странам, где находились отделения компании, и за неделю объехала 80% офисов. В каждом они проводили встречу с сотрудниками.
Совет от компании NetAppОбратите особое внимание на то, как общаться с кандидатами на сокращение. Будьте честны и точны. Обрисуйте ситуацию без прикрас и сделайте это как можно быстрее. Донесите до сотрудников, что дело не в их плохой работе, а в экономических трудностях.
Важно не только, что сказать, но и как это сделать. В тяжелый период оставайтесь доступны для общения: пусть у людей будет возможность лично задать волнующие их вопросы. Удивительно, но на собраниях в отделениях NetApp сотрудники не пытались выяснить, что привело к такой ситуации. Большинство спрашивали: как можно помочь компании справиться с обстоятельствами?
Если вы декларируете, что люди — ваш главный актив, подтверждайте слова действием. Не жалейте на это времени. Показывайте личный пример, чтобы сотрудники понимали: вы говорите правду.
Как прививают ответственность: свобода в рамках дозволенного
Компания FedEx оказывает почтовые, курьерские и другие логистические услуги по всему миру. Представьте себе: каждую ночь только один ее главный перевалочный пункт в американском Мемфисе обрабатывает полтора миллиона посылок. А в декабре 2013 года в самый загруженный день FedEx перевезла более 22 миллионов отправлений по всему миру. Неудивительно, что в организации с такими объемами и многоуровневыми схемами работы действуют жесткие регламенты. «Руководство FedEx по операционной деятельности» — это внушительная книга, изложенные в ней требования обязательны для исполнения. Глава компании Фред Смит называет ее местной конституцией. При этом он горячо поддерживает практику мини-команд по 10–12 человек, наделенных самостоятельностью в решениях. Автономность сотрудников, ограниченная строгими правилами, — именно это и помогает компании удерживать лидирующую позицию в отрасли.
Совет от компании FedEx. Сотрудник, который вынужден согласовывать с руководителем каждую деталь, очень быстро утрачивает инициативу. Люди могут добиться многого, если дать им возможность самим контролировать рабочее пространство и генерировать идеи. Но действовать они должны все равно в рамках системы. Например, каждые две недели или месяц команда или сотрудник отчитываются о своих действиях и демонстрируют, какого прогресса добились. В этом весь секрет: свобода и автономность в жестко очерченных границах и при обязательной подотчетности.
В той же «конституции» FedEx есть два типа правил. Одни сформулированы жестко и однозначно: «Руководитель каждого подразделения каждую пятницу до 8:30 утра предоставляет главе корпорации сводку основных событий прошедшей недели». Другие оставляют свободу для маневра. Например: «Все совещания должны быть тщательно спланированы, чтобы рабочее время участников использовалось с максимальной пользой.
Следует подготовить повестку дня и обосновать цель проведения. При необходимости краткое изложение итогов с принятыми решениями и выводами должно быть предоставлено участникам в течение дня. Если возможно, среди участников следует провести опрос на предмет эффективности совещания». Такие формулировки, как «при необходимости» и «если возможно» сигнализируют: не стоит жертвовать производительностью труда ради бюрократических моментов. Опросом и итогами совещания можно и пренебречь, если это помешает работе.
Сотрудники понимают, насколько далеко распространяются рамки ответственности. Когда допустимые границы четко очерчены, люди чувствуют себя гораздо свободнее в том, как выражать мысли и совершенствовать процесс работы.
Как вдохновляют: сила живых историй
Лидер компании — тот, кто ведет за собой и формулирует цель, вокруг которой сотрудники сплачиваются. Часто эту цель называют миссией организации. Чтобы донести ее до людей, нет средства действеннее, чем хорошая история. Никакие пафосные формулировки, пламенные речи и ловкие слоганы не сравнятся с человечным и увлекательным рассказом. Истории способны менять способ мышления, действия и мироощущение.
Раз в год крупнейшая в мире страховая компания Northwestern Mutual собирает 10 тысяч сотрудников на огромной спортивной арене города Милуоки в штате Висконсин. Два дня со сцены звучат не сводки и цифры, а самые разные истории о том, как работники с честью выходили из сложных ситуаций и преодолевали препятствия. Такие рассказы могут создавать легенды, из них вырастает корпоративная культура.
Совет от компании Northwestern MutualУмение убеждать — ключевая компетенция лидера. Но некоторые топ-менеджеры испытывают проблемы с тем, чтобы донести мысли до сотрудников, не говоря уже о том, чтобы вдохновить людей. Проблема в том, что эмоции разбиваются об официальные корпоративные формулировки. Но чтобы слова руководителя действительно воодушевляли, они должны обращаться к эмоциям. Так что графики и планы, статистические данные и сухие заметки вам не понадобятся. Вместо них используйте истории. Именно они могут мотивировать людей и сформировать крепкие взаимоотношения внутри организации.
История может стать для ваших сотрудников главной причиной поступать так, а не иначе. В ней всегда есть нечто основательное, она помогает поддерживать ощущение надежности и спокойствия во времена кризиса. Порой руководители перепоручают сочинение и рассказывание историй отделу маркетинга или PR, но история о компании — это то, за что лидер должен взяться сам. Только учтите, что хороший рассказчик много практикуется. Большинство людей не рождаются великими ораторами. И чем лучше история, тем дольше ее надо готовить. Легендарный глава Apple Стивен Джобс удерживал внимание публики по 90 минут именно потому, что успевал отрепетировать каждую свою речь несколько тысяч раз — и это не преувеличение.
На что не должна опираться история? Во-первых, на финансовые показатели. «Сейчас мы — компания с 30 млрд оборота, но мы планируем кадровое расширение, выход в новые регионы и хотим вырасти до 60 млрд. Вы должны нам в этом помочь». Это не история. Фактически сотрудников призывают следить за финансовыми показателями. А что, если они изменятся не в лучшую сторону? Когда снизится объем продаж или замедлятся темпы роста, это будет рассказ о падении, нисколько не мотивирующий сотрудников. Во-вторых, отправной точкой не стоит делать и описание продукта, особенно в высокотехнологичной компании. Конкуренты могут придумать свой продукт с дополнительными 20 функциями, вывести его на рынок — и ваш рассказ обесценится.
Возьмем для примера Чемпионат мира по футболу — 2018. Что будет интереснее и вызовет больше переживаний: сравнительная таблица отборочных матчей или слезы итальянского вратаря Джанлуиджи Буффона после финального свистка, когда стало понятно, что выиграли шведы, и сборная Италии на чемпионат не поедет? Для знаменитого игрока это могли бы быть почетные последние соревнования, но, к сожалению, один из мировых футбольных кумиров, начавший играть еще в детстве, вынужден уйти сейчас.
История должна содержать квинтэссенцию того, чем занимается компания, ее главную ценность, обращаться к эмоциям. По большому счету, повествование должно показывать, как меняется жизнь. Вот элементы хорошей истории, объединяющей идею с эмоцией:
- Причинно-следственные связи между событиями.
- Драматический сюжет: упорядоченная жизнь — взрывающее ее событие — восстановление равновесия, счастливый исход.
- В центре внимания — человек.
- Хорошая история, которая заставит сотрудников смеяться, грустить и сопереживать, гораздо быстрее и лучше донесет ваши мысли, чем длинный список из множества пунктов.
По материалам книги «В здоровом бизнесе — здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам». Рич Карлгаард
