По мере повышения требований к работодателю все бóльшую важность приобретают вечные ценности: доверие, интеллект, командная работа, увлеченность и вдохновляющие истории о людях. В своей книге «В здоровом бизнесе — здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам» Рич Карлгаард описывает опыт флагманских компаний.
В сегодняшнем посте о том, как маленькие команды формируют, направляют, обучают и контролируют. А в следующем - как сплачивают, прививают ответственность, вдохновляют и увольняют, если ничего не получилось:) Давайте использовать опыт лучших и в своей повседневной работе с сотрудниками.
Как формируют команду: маленькие и проворные
Компания SAP известна своими автоматизированными системами для управления крупными организациями, главным образом — производственными предприятиями. В 2013 году ее руководители задумались, как развиваться дальше. В поисках решения СЕО Джим Снабе вместе с другими топ-менеджерами объехал несколько гигантов рынка, а также присмотрелся к маленьким стартапам из Кремниевой долины. Именно последние и подсказали ответ: компактная команда, имеющая полномочия постоянно совершенствовать способы управления компанией. Самое интересное, что того же принципа придерживается и производитель автомобилей Porsche — между прочим, самый высокодоходный в мире. Там создали множество мини-команд, обладающих самостоятельностью решений. Это позволило Porsche увеличить объем производства в четыре раза, а прибыльность — на 19%.
Совет от компаний SAP и AmazonВыстраивая команду, обратитесь к опыту компаний двух типов. Во-первых, обратите внимание на небольшие успешные стартапы: по их деятельности вы сможете сориентироваться, в каком направлении двигаться. Во-вторых, изучайте крупные компании, сумевшие успешно реорганизоваться. Разбейте коллектив на маленькие — от 8 до 12 человек команды, которые смогут принимать решения, необходимые для завершения всего цикла проекта.
Подбирая людей, придерживайтесь принципа когнитивного разнообразия: объединяйте в команде людей с разными способами мышления, навыками, эмоциональностью, видением мира. Обмен идеями и распределение обязанностей в группе работников будут наиболее эффективными. Пусть креативщики и исполнители, творческие и дисциплинированные личности дополняют друг друга. Комбинируя разные точки зрения, они выработают наиболее удачные решения на стыке аналитического и интуитивного мышления. Здесь есть опасность: разнообразие точек зрения может породить конфликты. Снизить риск помогут общие для членов команды базовые ценности: вам придется найти то, что их объединяет. Это может быть необходимость в уважительном отношении, участие в решение проблем, желание совершенствоваться, профессиональный и карьерный рост.
Что же касается численности, то здесь действует «правило двух пицц» Джеффа Безоса — основателя крупнейшего интернет-магазина Amazon. В идеальной команде должно быть столько людей, чтобы ей хватило на обед двух пицц. Получается как раз 8–12 человек. Такой коллектив компактен и динамичен. Кроме того, каждый сотрудник в нем будет внимательно относиться к коллегам и охотнее обсуждать идеи. Участники малых команд склонны помогать друг другу и обмениваться информацией.
Как направляют: личный пример руководителя
Руководитель должен помнить, что он всегда на виду: его поступки и слова тщательно анализируются и интерпретируются. Базовой ценностью для него становится искренность, чтобы завоевать доверие работников. Неискренний руководитель и надежная компания — несовместимы.
Когда Билл Гейтс возглавлял Microsoft, он летал эконом-классом, хотя его состояние измерялось миллиардами долларов, и он мог позволить себе личный самолет. Но таковы правила: компания оплачивала сотрудникам только перелеты в экономическом классе, а также гостиницы и такси — хорошего уровня, но не люксовые. «Я должен подчиняться требованиям, — говорил Гейтс, — иначе их никто не будет выполнять».
Совет от компании MicrosoftВ корпоративной практике доверие проявляется в двух формах. Первая — внутреннее доверие между сотрудниками и руководителями, которое становится базой корпоративной культуры. Вторая — доверие внешнее, между компанией и ее клиентами. И эти взаимоотношения сотрудники также примеряют на себя, задаваясь вопросом: придет ли компания на помощь ко мне как к потребителю ее услуг, когда я буду в них нуждаться?
В организации, построенной на доверии, работники понимают, что их коллеги придерживаются этических норм, а компания соответствует своим ценностям и выполняет обязательства. Сотрудники знают: руководитель не станет утаивать от них информацию, сообщит об изменениях, а его поведение будет заслуживать уважения. Отношение к организации базируется на том, как себя ведет ее лидер.
Что делает руководитель, заслуживающей доверия? Во-первых, он демонстрирует искреннюю заботу о подчиненных: действует в их интересах, даже если это создает для него определенные риски. Во-вторых, ведет себя предсказуемо. Сотрудники знают, как лидер будет действовать в той или иной ситуации. Такой руководитель честен: он всегда держит обещания, а слова у него ни в коем случае не расходятся с делом.
Как обучают: право на ошибку
Ресторанная империя Momofuku — детище американского шеф-повара Дэвида Чанга. Сегодня она включает в себя 18 ресторанов в Нью-Йорке, Вашингтоне, Лас-Вегасе, Торонто и Сиднее и продолжает успешно развиваться, несмотря на то, что для этого сектора рынка характерен наивысший процент банкротств. Одно из заведений Momofuku удостоилось высшей оценки — трех мишленовских звезд, а посетители записываются за несколько месяцев, чтобы попасть туда на ужин.
Чанг уверен: успешным становится только тот, что делает ошибки, признает их и извлекает из них урок. Так он строил свою карьеру и так же относится к своим подчиненным. Например, один из его поваров предложил новое блюдо в меню. Чангу оно не слишком понравилось, к тому же опыт шефа подсказывал: популярным блюдо не будет. Но, тем не менее, он согласился. Через несколько дней повар сам пришел к Чангу и заявил: «Я подумал и решил убрать блюдо из меню. Оно не станет хитом. Зато теперь я понял, что мне еще есть куда расти».
Совет от компании MomofukuТерпимость к ошибкам создает эффективную среду для обучения. Вместо того чтобы ответить резким «нет» и заставить человека слепо подчиниться, вы можете создать ситуацию, в которой он сам придет к нужным выводам. Такая стратегия отвечает принципам кайдзен (постоянное совершенствование) и хансей (осознание собственных ошибок), обеспечившим взлет японской бизнес-модели. Они применимы и в нашей практике — например, в форме ежедневных совещаний, где сотрудники отчитываются об успехах и поражениях. Цель — научить людей не бояться ошибок, отвечать за них и правильно воспринимать.
Таким образом можно наладить эффективный обмен мнениями и с пользой выводить людей из зоны комфорта. К тому же так развивается латеральное, то есть нестандартное, мышление. Оно основывается на том, чтобы заимствовать идеи, сравнивать и преобразовывать их, а негативный опыт превращать в позитивный. Можно сказать, что на латеральном мышлении и базируется современный бизнес-интеллект.
Как контролируют: культура доверия
В компании SAS Institute, которая разрабатывает программное обеспечение для бизнеса, отслеживают, какие сайты сотрудники посещают и сколько времени там проводят. Это информация исключительно для внутренней статистики: никаких санкций к работникам не применяют. Других сведений о том, чем занимаются люди на рабочих местах, не собирают. Руководство считает, что если компания постоянно что-то выясняет о своих работниках, те перестают ей доверять. Знаменитый британский предприниматель, основатель корпорации Virgin Group Ричард Брэнсон придерживается того же мнения: «Чтобы успешно сотрудничать с людьми, надо им доверять. Очень важной составляющей при этом является убежденность в том, что сотрудники не нуждаются в присмотре и отлично выполнят свою работу, где бы ни находились».
Совет от SAS InstituteВ некоторых организациях действует строго патриархальная модель управления. К сотрудникам относятся фактически как к детям, которым надо предъявить список текущих задач и жестко следить за исполнением. Работодатели считают, что превентивные запреты помогут усилить дисциплину и избежать провалов в работе, и думают, что людей надо постоянно подгонять, чтобы они хоть что-то делали. Но любые ограничения, например, блокирование социальных сетей или мессенджеров, сигнализирует сотрудникам, что им не доверяют самостоятельно планировать рабочее время.
Поверьте, если человек склонен лениться, он будет прокрастинировать при любых запретах. От работников, которые настроены «просто отсидеться», все равно рано или поздно придется избавляться — или они сами уйдут, не выдержав энергичного и делового темпа компании. А если сотрудник нацелен на результат, никакой Facebook не отвлечет его от дела. Скорее, такой человек станет использовать социальные сети и мессенджеры как рабочие инструменты. А если он, полностью справляясь с работой, и находит в своем плотном графике время для дружеского общения или чтения интересных статей, это скорее говорит о его достоинствах.
У руководителя есть два варианта. Либо выстраивать корпоративную культуру, основанную на страхе и подозрительности, либо формировать атмосферу доверия. Страх губителен для организации. Он убивает любопытство, стремление к исследованиям, самостоятельность и инициативность. Доверие же, напротив, развивает креативность, создает возможности для конструктивного диалога и укрепляет горизонтальные связи. Ключевое условие при этом варианте управления — отношение к работникам любого уровня как к взрослым самостоятельным людям с чувством собственного достоинства.
По материалам книги «В здоровом бизнесе — здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам». Рич Карлгаард 
