Сейчас уже и не вспомнить, когда скрипучее слово «эйчар» вошло в повседневный лексикон владельцев бизнесов, хедхантеров и прочих игроков на российском рынке труда, а ведь еще лет 15 назад у нас практически никто даже представления не имел о том, что же оно означает. Формирование рынка эйчар-директоров и сейчас идет медленно, так как необходимость этой функции пока осознается далеко не всеми топ-менеджерами. Успешных директоров по персоналу, которые сумели бы эффективно «вживить» эйчар-функцию в общую стратегию развития компаний, немного. В рейтингах и в прессе из года в год появляются одни и те же имена.
Но рынку эйчаров катастрофически не хватает «свежей крови»: нарасхват и дженералисты (то есть директора по персоналу, контролирующие все основные кадровые функции), и специалисты по отдельным направлениям. Поэтому данная область может представляться молодому человеку полной заманчивых возможностей для построения карьеры. Однако никакие стартовые данные, включая диплом по специальности «Управление персоналом», не гарантируют успеха. На заседании Ассоциации российских менеджеров руководитель корпоративного университета «Ингосстраха»; Любовь Гвоздилина выступила с интересным докладом: она собрала статистику о базовом образовании наиболее успешных эйчаров. Соотношение примерно такое: бoльшая часть имеет инженерно-техническое образование, вторая по размеру аудитория – лингвистическое и филологическое, третья – психологическое, четвертая – военное. За примерами далеко ходить не надо: звезда российского управления персоналом Марина Олешек в свое время закончила Институт связи; Марина Рябоконь («ПиоГлобал») – лингвист, прошла путь от personal assistant до эйчар-директора; Екатерина Успенская («АльфаСтрахование») в прошлом программист; Виктория Петрова (РУСАЛ) когда-то была врачом-кардиологом. Этот список можно продолжать и продолжать. Руслан Ильясов по окончании Военного института иностранных языков работал в армии переводчиком, читал лекции по английскому и индонезийскому языкам в Институте международных отношений. В 1992 году получил сертификат Международного центра менеджмента в Будапеште. Дальнейший профессиональный путь Ильясова на виду: руководящие позиции в Coca-Cola, ЮКОСе, Sun Interbrew, Альфа-банке, Alcoa.
И палитра дополнительного обучения очень разная. Кто-то получил второе образование, кто-то имеет в своем арсенале целый блок всевозможных тренингов и семинаров или даже MBA. «В силу специфики развития российского рынка и отсутствия качественного профильного образования в сферу управления персоналом приходят совершенно разными путями, – подтверждает Ольга Герц, старший консультант RosExpert Executive Search. – В моей практике было много психологов, педагогов, лингвистов, социологов, но профессиональными эйчарами становятся и бывшие инженеры, врачи, военные. Мы не акцентируем внимания на образовании кандидатов. Гораздо важнее достижения и решенные задачи, практический опыт, накопленный управленцем. А специфические знания можно получить и на различных тренингах и семинарах».
Карьера
Говоря о пределе карьерных мечтаний эйчаров, можно выделить «тупиковую» ветвь: бывают руководители корпоративных центров обучения, вполне реализующие себя на этом уровне и не стремящиеся быть директорами. Есть кадровые работники, которые становятся серьезными стратегическими партнерами, входят в состав правления. Другой вариант – директора по персоналу, «вырастающие» из компании и занимающие позиции управленческих консультантов – но это часто подразумевает жизнь на колесах, постоянные командировки.
Одно из условий вертикальной карьеры – достаточно широкий функционал, в противном случае не исключены варианты «вечного тренера» или «вечного рекрутера». «Иногда кандидаты мотивируют намерение сменить место работы усталостью от своей компании, однако в качестве желательной позиции называют ту же должность, к примеру тренера, сами себя ограничивая, – рассказывает Александр Баранюк. – Для развития карьеры нужно выразить руководству желание расти в других эйчар-функциях. Такие сюжеты наиболее оправданы для средних компаний, потому что в крупных структурах карьерный рост осуществляется по иным, более длинным сценариям. Однако даже в тех случаях, когда рядовой специалист не хочет стать директором по персоналу и ставит перед собой цель получить должность руководителя отдела, ему лучше идти в крупную компанию».
Горизонтальное движение тоже вполне обычно для эйчаров: они достаточно легко осуществляют кроссиндустриальные переходы, легко адаптируются – успех зависит не от отрасли, а от личности самого сотрудника и генерального директора. Нередки случаи, когда успешные эйчары с западным опытом переходят в российскую региональную компанию и там себя прекрасно чувствуют (только не надо думать, что регионалы готовы идти на компромисс относительно профессионализма – наоборот, у них еще более серьезные требования).
Функционал
Употребляя словосочетание «функция директора по персоналу», мы, конечно, не имеем в виду то, что он (а точнее, она – в это сфере женщин все-таки заметно больше) самостоятельно оформляет всю документацию, проводит собеседования с младшим обслуживающим персоналом и рассчитывает зарплату каждого сотрудника. Это управленец, осуществляющий организацию и контроль всех нижеперечисленных функций. За собой дженералист оставляет стратегически важные моменты: найм топ-менеджеров, присутствие на совете директоров, где необходимо презентовать и защищать все проекты, касающиеся персонала, утверждение эйчар-бюджета у высшего руководства и/или владельцев компании.
«Прежде всего, я занимаюсь коммуникацией, выстраиванием отношений на всех уровнях – и с другими топами, и с коллегами в других компаниях, и с подчиненными, – соглашается Вера Елисеева. – При этом каждый из моих сотрудников в своей области подкован лучше, чем я. И, на мой взгляд, это самый правильный способ организации работы. Мне есть чему поучиться у них».
Говоря о «классических» функциях эйчара, можно отметить следующие основные направления:
1) Подбор и найм персонала – причем отбором руководителей высшего звена часто занимается лично эйчар-директор. Нередки случаи, когда на должность менеджера по найму персонала в компанию берут бывшего рекрутера из кадрового агентства. Сначала такой специалист, как правило, отвечает за «чистый» рекрутмент, но в дальнейшем может расширить зону своей ответственности, занявшись мотивацией, адаптацией, кадровым делопроизводством. Напомним, что именно рекрутеры вызывают максимальное количество нареканий соискателей. Во всяком случае об этом можно судить по комментариям в форумах HEADHUNTER::Magazine.
2) Кадровое делопроизводство. Прием сотрудника на работу начинается с выпуска соответствующего приказа, записи в трудовой книжке, оформления страховки, формирования личного дела и так далее. Для работающих сотрудников готовятся приказы о перемещении, изменении оплаты труда, сокращении и увольнении, оформляются больничные листы, ведется статистика по движению и текучке персонала. «Часто с этой функции начинают свою карьеру будущие эйчары, – комментирует консультант компании «Анкор» Марина Хадина. – От них требуется отличное знание Трудового кодекса, опыт постановки кадрового делопроизводства (для организаций, переживающих начальный период или период реорганизации), опыт решения трудовых споров и конфликтов, что часто важно для розничных и производственных компаний».
3) Оплата труда и мотивация персонала (Compensation & Benefits, C&B). Эта функция подразумевает анализ рынка труда с точки зрения оплаты, используемых бонусных схем и предоставляемых социальных пакетов с целью поддержания на нужном уровне собственных корпоративных мотивационных схем (материальных и нематериальных) или их разработки (для тех компаний, у кого не было их ранее). «Сотрудники данного отдела имеют дело с бюджетами на оплату труда, штатным расписанием, разработкой должностных инструкций, социального пакета, а также системы постоянной и переменной частей зарплаты в зависимости от отдела, грейда и других показателей», – говорит Марина Хадина.
«Пожалуй, это самая техническая функция, – отмечает Александра Александрова из Ward Howell International. – И связана она не только с тем, какую компенсацию (зарплата, бонусы, социальный пакет) будет получать каждый работник, но и со стратегией компании относительно оплаты труда, с положением сотрудников внутри организационной структуры. Цель – чтобы каждый член коллектива был доволен компанией и хотел продолжать на нее трудиться все более усердно». По-настоящему хорошо обеспечивать выполнение этой функции может только человек с финансовым, бухгалтерским опытом или с соответствующими способностями. Но возможны варианты.
«Я была абсолютно гуманитарным человеком, с хорошими коммуникационными и презентационными способностями, однако когда требовалось сложить два и два, мне нужен был калькулятор или таблица в Excel, – рассказывает Виктория Петрова, директор по персоналу компании РУСАЛ. – Но я, постоянно упражняясь, развила в себе аналитические навыки. Например, планом по труду у нас, на крупных металлургических предприятиях, занимаются экономисты со стажем работы десять-двадцать лет. Для того чтобы понимать, в чем там логика, я сидела ночами, делала это все сама и в конце концов разобралась. Сейчас я нахожусь на очень неплохом уровне: могу в таблице с цифровыми данными обнаружить ошибку».
4) Развитие и обучение персонала (Training & Development, T&D). Эйчару необходимо осознавать, какими компетенциями должны обладать сотрудники, что еще нужно развивать и как. В соответствии с этим пониманием проводится обучение и продвижение работников. Сюда же может включаться и оценка персонала, в свою очередь связанная с C&B (эйчар определяет, каким образом результаты оценки влияют на компенсацию). Параллельно с T&D может существовать корпоративный университет (многие крупные компании сейчас имеют такую структуру), который тоже находится в зоне ответственности менеджера по персоналу. Марина Хадина перечисляет следующие требования к специалистам в данной сфере: владение современными технологиями в области оценки персонала, знание методологии разработки и внедрения процедуры оценки (для компании, только вводящей эти процессы), опыт составления планов развития для разных категорий персонала, знание рынка тренинговых услуг, определение эффективности проводимого обучения.
Еще одной из важных задач является «формирование кадрового резерва»: людей, которые завтра займут топовые позиции, нужно готовить уже сейчас.
5) В продвинутых компаниях к этому списку может добавляться организационное развитие (Organization Development). «Эйчар принимает участие в решении вопросов, какая организационная структура соответствует компании, как она будет развиваться и какие департаменты нужно создать или переформировать, чтобы персонал работал наиболее эффективно. Менеджер по персоналу должен прогнозировать развитие организации в отношении персонала: предвидеть, какие новые профессии и должности появятся на рынке через 3-5 лет; как они будут вписаны в организационную структуру компании; какая нужна программа действий, чтобы вовремя подготовить таких специалистов», – комментирует Александра Александрова.
6) Модным направлением в последнее время стала корпоративная культура. В организациях, где отдел персонала ответственен и за это направление, эйчар занимается мероприятиями, связанными с доведением ценностей компании до каждого сотрудника (тимбилдинг, внутренние коммуникации: издание корпоративной газеты, спортивные мероприятия, конкурс фотографий сотрудников и прочее). В некоторых компания этим занимается пиар-служба. Особенно такая функция важна для больших, географически раздробленных организаций, которых призваны объединять общие ценности.
7) Еще одна модная функция, которая добавилась не так давно, – работа с профсоюзами. Реализовать ее пока способны немногие эйчары, но поскольку некоторые профсоюзы очень усилились благодаря государственной поддержке, их уже нельзя сбрасывать со счетов.
Компетенции
Основная проблема при найме эйчара (впрочем, как и любого топ-менеджера): даже суперпрофессиональный человек не попадет в компанию, если он по своим личностным качествам не вписывается в корпоративную культуру. Кстати, тут присутствует парадокс: «Если корпоративная культура организации жесткая, компания развивается агрессивными темпами, то директор по персоналу должен уметь быть жестким, но при этом, безусловно, дипломатичным и гибким, способным разрешать конфликты. Например, директор по персоналу не может просто сказать сотруднику: «Вы уволены – заберите вашу трудовую книжку», его задача состоит в искусстве построить диалог так, чтобы бывший сотрудник ушел с пониманием своей значимости и перспектив».
Для эйчара важно уметь работать с линейными менеджерами, он должен всем и каждому объяснить новую программу C&B, он является внутренним консультантом по всем вопросам, связанным с персоналом, и действительно общается с огромным количеством людей, но при этом не является психологом, хотя есть специалисты и такого типа («мамы»). Менеджерам по персоналу очень важно иметь «чистую» биографию, и именно поэтому они очень внимательно выбирают компанию, ведь ошибка – удар по их репутации. Но зато они свято соблюдают секретность информации, которая доверена им как конфиденциальная.
В любом случае директор по персоналу должен быть прежде всего сильным менеджером. Сложно представить себе успешного эйчара без хороших коммуникационных навыков и «человеколюбия», но особых характеристик, отличающихся от компетенций любого другого руководителя нет.
Ситуации
Специфика положения директора по персоналу состоит в том, что он всегда находится между двух огней. С одной стороны – руководство компании, собственники и акционеры, с другой – персонал. «Это две разнонаправленные силы, и эйчару нужно их направить навстречу друг другу для достижения обоюдно выгодных целей: акционеры хотят получить и приумножить прибыль, сотрудники – увеличить свой доход и уровень квалификации», – подчеркивает Марина Хадина.
В зависимости от отношения главы компании к осуществляемой функции эйчар может оказаться в одной из следующих ситуаций.
1) Эйчар как дань моде. В какой-то момент руководство решает, что без эйчара вроде бы уже неприлично, генеральный директор дает указание – и в компании появляется такой специалист. Это не лучший для самого эйчара путь появления в организации, поскольку к этому моменту уже многое сделано, и сделано неправильно. Профессионалу приходится заниматься прежде всего собственным позиционированием в компании, потому что его воспринимают не как нужного и тем более стратегически важного человека, а как сервисную службу – «подай-принеси».
2) Эйчар как осознанная необходимость. Менеджер по персоналу появляется в компании с первых дней ее существования, поскольку акционеры или первые лица понимают, что такой человек должен быть. «Самая «шоколадная» картинка, когда коллектив топ-менеджеров начинает формироваться с участием эйчара, – считает Успенская. – Тогда специалист прекрасно ориентируется в стратегии организации и успевает отладить коммуникации внутри нее в нормальном режиме, а не как ошпаренная кошка. То есть директор развивается внутри компании и вместе с ней».
3) Эйчар как неизбежность. Компания прекрасно себя чувствовала с обычным отделом кадров, пухла, пухла – и наконец дошла до такой точки, когда ее руководство поняло, что с некоторыми задачами кадровики уже просто не могут справиться. Тогда приглашается эйчар, причем, как правило, опытный, высокооплачиваемый специалист. Он появляется в тот момент, когда проблем и конфликтных зон огромное количество. Зато в этой ситуации ему удается совершить достаточно быстрый карьерный рост, поскольку таков масштаб задач.
И еще одна важная причина, подталкивающая компании к найму профессиональных эйчаров – война за кадры, развернувшаяся на российском рынке труда. Но здесь важно помнить, что недостаточно просто привлечь топ-менеджера или хорошего специалиста – нужно грамотно провести его адаптацию, иначе через короткое время человек все равно покинет организацию. Запрос на эйчара должен исходить обязательно от первого лица. Если же топ не ощущает такой потребности, то, возможно, менеджер по персоналу и не нужен – организация среднего размера вполне может существовать только с кадровой службой.
Также можно провести типологию эйчаров в зависимости от доверенных им функций. Мы выделили четыре более или менее типичных варианта.
1) Кадровая концепция («советский тип»).
На государственных предприятиях еще сохранились кадровики-мастодонты (обычно их должность называется «начальник отдела кадров»), занимающиеся только делопроизводством, причем эти организации могут быть очень крупными. Такой специалист отвечает только за кадровую документацию и дисциплину: чтобы все вовремя приходили на работу, уходили с работы, за распорядок дня, за правильно оформленный больничный, отпускные, отпуска по беременности и так далее. Расчетом зарплат здесь обычно занимается бухгалтерия.
Но в коммерческой организации, даже если в ней имеется только инспектор по кадрам, ответственный за делопроизводство, те же самые функции эйчара все равно присутствуют, но их выполняют линейные менеджеры. Рано или поздно выясняется, что последние просто не успевают заниматься еще и этой работой. Когда, к примеру, компания сильно разрастается, и численность персонала становится более 100 сотрудников, руководство приходит к тому, что необходимо нанять отдельного человека для выполнения эйчар-функций.
2) Концепция сопровождения бизнеса («имплементарный тип»).
Эйчар в этой роли выполняет функцию поддержки бизнеса. Он не отвечает за разработку стратегии, его задача – поддерживать хорошее текущее состояние персонала. Такая ситуация, как правило, складывается в представительстве западной компании, куда из головного офиса спускаются директивы зарубежного руководства, а эйчару только остается заниматься имплементацией.
У эйчаров в западных компаниях не очень-то большой простор для самостоятельных действий. Это довольно образованные люди, как правило, выросшие внутри организаций (например, из персонального ассистента генерального директора – иностранца), и такие специалисты востребованы на рынке. Но, как считает Александрова, им обычно не хватает стратегического видения, чтобы выйти на следующий уровень. В лучшем случае такой работник может стать вторым лицом после крупного эйчара большой компании. Также он может устроиться в западную компанию и взять несколько наиболее интересных для него функций, но вряд ли это будет C&B, потому что данный тип специалистов редко имеет способности к математике. Еще один путь – понемногу наращивать масштаб компании: из одной организации со штатом в 100 человек перейти в другую с 300 сотрудниками.
«Эти специалисты, в принципе, представляют общую картинку бизнеса, но в компаниях численностью 1000 и более человек теряются», – замечает Александра Александрова. Они вряд ли способны, к примеру, своими руками отстроить грейдинг – обычно необходимые материалы присылают практически в готовом виде из-за границы, и надо только уметь ими пользоваться.
3) Стратегическая концепция.
Эйчары этого типа любят называть себя бизнес-стратегами и бизнес-партнерами, но самые откровенные из них признаются, что они лишь претендуют на эту роль. Действительно, ни один из генеральных директоров просто так не подарит подобную функцию менеджеру по персоналу – специалисты вынуждены доказывать профпригодность своими проектами, внутренним позиционированием, конкретными результатами работы.
«Самые квалифицированные эйчары – те, которые имеют бизнес-опыт, те, кто пришел в эту область из других направлений: продажи, финансы, маркетинг, – считает Александра Александрова. – Это профессионалы, понимающие бизнес в целом. Предположим, человек ранее занимался финансами: выстраивал стратегию, управлял ресурсами компании. Переход такого специалиста в сферу кадрового менеджмента при определенном складе характера человека будет, вполне возможно, очень продуктивным, ведь персонал – это ресурс компании, причем самый важный. Финансист может перейти в управление персоналом на позицию менеджера по компенсациям и льготам, а после очень быстро попасть в дженералисты. Вероятны и прямые переходы. Хорошие руководители вырастают также из менеджеров по продажам, которые в своей карьерной биографии имеют опыт работы тренинг-менеджером сейлз-персонала. Они конкретны в своих действиях, проактивны, ориентированы на результат, а не на процесс, понимают, как компания зарабатывает деньги, и отлично осознают ценность каждого сотрудника».
Этот тип эйчаров самый востребованный на рынке, но, к сожалению, очень немногочисленный.
4) «Звездная» концепция.
Это очень модная в последнее время концепция, называемая «управление талантами». Мало кто на самом деле реализует ее в чистом виде, хотя отдельные элементы и интерпретации встречаются в крупных западных корпорациях. Заключается она в следующем: эйчары занимаются только «сливками» менеджмента, талантами (теми 20% сотрудников компании, которые обеспечивают 80% бизнеса) и не тратят времени на производственный персонал.
Рынок
Зарплата эйчар-менеджера зависит от организации, а также целей и задач, поставленных перед ним. Например, директор по персоналу крупной российской компании со штатом более 3000 человек может получать до $10-15 тыс. в месяц. В средней компании с численностью около 1000 человек – $8-10 тыс. В небольшой фирме до $5 тыс.
Но, как утверждают специалисты из Ward Howell International, требования компаний к квалификации директоров по персоналу возросли, увеличилось количество организаций, стремящихся привлечь эйчаров «нового типа», тех, кто способен участвовать в решении бизнес-задач более сложного уровня. С другой стороны, количество таких специалистов уступает уровню спроса. В результате те эйчары, которые в прошлом году получали $60 тыс. в год, сейчас запрашивают $120 тыс. в качестве базовой компенсации – таков сейчас средний заработок директора по персоналу большой компании. В наиболее же крупных организациях эта цифра может доходить и до $300 тыс. При этом молодых профессионалов (25-35 лет) не прибавилось, и за ними, как и за опытными эйчарами старше сорока, сейчас тоже идет охота. Они ценны, потому что им еще есть что доказывать самим себе и бизнес-сообществу, они еще не полностью реализовались, не устали, им интересно работать.
Ситуацию не спасает даже то, что каждый уважающий себя экономический вуз открыл кафедру управления персоналом – не говоря уж о том, что наличие в резюме пункта о законченном образовании в этой сфере почти никогда не является весомым плюсом. "По-прежнему востребованы не вузы, а опыт, – рассказывает Успенская. – В условиях минимизированного штата я на вакансию менеджера в свой отдел, конечно, стараюсь взять достаточно опытного человека, который «засучит рукава» и будет «ломовой лошадью», а не студента, потому что мне придется «кормить его с ложечки» и учить каждому шагу. Получается, что человек приходит с дипломом, прекрасным теоретическим образованием и высокими амбициями – стартовые ожидания от $1 тыс., а работодатели не готовы дать таких денег».
Поэтому нынешним студентам, желающим сделать карьеру в области управления персоналом, нужно принять тяжелое решение: год-два поработать за «тарелку щей» – долларов за 500, набираясь опыта и получая нужную запись в трудовой книжке, пока заканчивают обучение.
Кандидаты со степенью MBA тоже далеко не всегда являются безоговорочными «хитами продаж» хедхантеров. Они хорошо подкованы теоретически, у них отличные коммуникационные навыки, но на конкретные вопросы, вроде «С чего бы вы начали внедрение ассессмент-центра?», они могут и не ответить.
Стоит, кстати, подчеркнуть, что чаще всего эйчар-директор вырастает отнюдь не из специалиста, работающего в крупной структуре на отдельной позиции, будь то тренинг-менеджер, рекрутер, менеджер по компенсациям и льготам или по развитию персонала. Лучшие возможности карьерного роста все же наблюдаются у дженералистов, то есть у тех, кто работает в средней компании, но зато охватывает все участки деятельности. Из этих людей чаще вырастают руководители. Во-первых, они могут получить эту должность, доказав, что вопросы, которые они решают или хотят решать, достойны именно директорской позиции. Далее у них открываются перспективы перехода в более крупные структуры, где директор по персоналу является еще более важным лицом, можно сказать, даже политической фигурой, нежели просто начальником функционального подразделения.
