Продолжаем наши обзоры интересных докладов, представленных на конференции по HR-аналитике.
Максим Третьяков, HR Business Partner компании Schneider Electric, поделился интересным
для всех C&B кейсом
«Ежегодный пересмотр заработной платы. Поощрение лучших или индексация?». Он был посвящен, в первую очередь, использованию успешного опыта западных компаний для решения тех или иных задач на российских предприятиях.
КЕЙС
В данном кейсе речь пойдет про завод Потенциал в городе Козьмодемьянске, который является градообразующим предприятием, выкупленным компанией Schneider Electric в 2008 году.
Задача - пересмотр зарплат.
Как видно на слайде, общий бюджет на повышения со стороны головной компании был согласован в размере 6,5%. Из которых 5% приходилось на индексацию заработных плат всех сотрудников, заложенных в коллективном договоре. На мотивацию лучших оставалось 1,5% (не особо разгуляешься) и при этом нужно было удовлетворить потребности всех заинтересованных сторон.
- Со стороны головной компании были заданы глобальные правила игры и определен процесс пересмотра заработных плат, в том числе установлен бюджет на повышение, который нельзя было превысить.
- Со стороны профсоюза был заложенный в коллективный договор процент индексации заработных плат, который также нельзя было нарушить.
- Со стороны руководителей была потребность управлять доходами своих сотрудников, поощрять лучших и сохранить их.
- Со стороны работников была заинтересованность в росте своих реальных доходов.
Максиму и его коллегам удалось удовлетворить всех, используя аналитические методы. Как? Читаем дальше.
ГЛОБАЛЬНЫЕ ПРАВИЛА ИГРЫ
В целом на всех предприятиях холдинга при пересмотре заработных плат должно учитываться следующее:
1. Наличие взаимосвязи между повышением заработной платы сотрудников и оценкой их результативности. В компании используется performance review (управление по целям).
2. Взаимосвязь между повышением и грейдом, к которому принадлежит должность сотрудника. В компании проведено грейдирование по методологии Мерсер.
3. Должен быть учтен compa-ratio сотрудников. Это отношение целевого дохода сотрудника к уровню его дохода, определенного с помощью анализа рынка труда. Так как в компании зарплаты сотрудников формируются по-разному, то для расчетов использовался целевой годовой совокупный доход (окладная часть плюс все премии и надбавки (за вредность, северные и т.д.), если они присутствовали).
Вот такая матрица была сформирована для повышения в 2017 году. Здесь представлены рекомендуемые проценты повышения в зависимости от compa-ratio (слева по вертикали) и оценок сотрудников (вверху по горизонтали). Повышения должны были формироваться менеджерами на основании не только формальной оценки, но и их мнения, насколько тот или иной сотрудник важен и нужен.
Научиться проводить исследование рынка труда и устанавливать адекватные рынку оклады можно у нас на курсе Менеджер по компенсациям и льготам.
РЕШЕНИЕ КЕЙСА
Задача была разделена на две части. Для рабочих, численность которых составляла порядка 1 500 человек, было решено не проводить performance review, так как это достаточно затратное мероприятие и в данном случае повышения проводились централизованно. А для ИТР (это руководители и специалисты) повышения были сделаны индивидуально.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ФОТ ПОВЫШЕНИЙ ДЛЯ РАБОЧИХ
Начали с рабочих. Взяли сетку должностных окладов, наложили на нее грейды и compa-ratio. И увидели, что на предприятии есть сотрудники, которые сильно недоплачены и сильно переплачены (красные ячейки в таблице).
Частично это было связано с тем, что должности не совсем верно были распределены по грейдам. После того, как все почистили, перешли к следующему этапу. Для каждого грейда нарисовали вот такие графики. По вертикали – уровень дохода в рублях, по горизонтали – количество сотрудников с одинаковым уровнем дохода. Синяя горизонтальная линия – compa-ratio – 0.8 (рекомендуемый нижний порог).
Для каждого грейда было принято решение поднять уровень дохода до рекомендуемого порога. В первом грейде (массовый неквалифицированный персонал) таких сотрудников набралось чуть более 20, во втором (профессиональные рабочие) – чуть более 120, в третьем (так называемая «рабочая элита») – чуть более 100. Таким образом, с одной стороны, не был превышен бюджет, с другой стороны, была устранена социальная несправедливость между рабочими.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ФОТ ПОВЫШЕНИЙ ДЛЯ ИТР
Для руководителей и специалистов решение было следующим. Так как на предприятии произошла индексация заработных плат на 5%, они были вычтены из глобальных рекомендаций по повышению, и получилась следующая таблица.
После проведения оценки было выяснено, что сотрудников с оценкой Competent и Performer было примерно поровну, с оценкой High Performer не было совсем (в связи с очень высоким стандартом оценки) и был 1 Under Performer. Таким образом, было принято решение, что сотрудникам с оценкой Competent и Under Performer повышения делать нецелесообразно, на них нет бюджета, соответственно остаются Performer и High Performer, а так как последних нет, то только Performer.
Из них менеджеры отобрали наиболее критичные должности, и таким образом, были выбраны сотрудники для повышения.
ИТОГИ
Были удовлетворены потребности всех четырех сторон, участвующих в процессе.
- Был соблюден бюджет на 100%;
- Профсоюз получил свою индексацию;
- Руководители принимали решения при выборе критичных (с точки зрения ухода) должностей;
- Среди рабочих была устранена социальная несправедливость;
- И самое главное, впервые на предприятии был проведен пересмотр заработных плат с учетом глобальных параметров, заложенных головной организацией.
На этом все, а в следующий раз нас ждет интереснейший доклад Виктории Пискаревой, руководителя управления мотивации и льгот компании BURGER KING RUSSIA на тему «Аналитика по людям, или как HR-у найти подход к бизнесу».
Желаю всем успешных C&B-проектов,
ваша Оксана Рыбакова
Предыдущие части обзора конференции "HR-Аналитика":
здесь и
здесь.
Следите за нашими анонсами и ставьте лайки посту, чтобы Оксана писала дальше!:) 
