Недавно я писал о том, как дизайн рабочего пространства сказывается на сотрудничестве в компании. Помимо этого компании необходима правильная структура сотрудничества.
До 2000-х объединенные команды обычно насчитывали до 20 человек. Ввиду сложности задач сегодня может потребоваться команда из 100 или более человек. И хотя советы о сотрудничестве, написанные до 2000 г., до сих пор актуальны, все же другие технологии, географическое местоположение и мультидисциплинарная квалификация требуют того, чтобы снова начать размышлять о построении эффективной структуры для сотрудничества.
Линда Грэттон из Бизнес-школы Лондона и президент Института Concours Тамара Эриксон написали о структуре сотрудничества в Harward Business Review в статье под названием «Восемь способов создать объединенные команды». Они изучили крупные международные корпорации, такие, как Marriott, Nokia, PriceWaterhouseCoopers, BBC и Reuters (всего 15 компаний), чтобы понять, как крупные, раскиданные по всему миру, имеющие самые разные технологии команды сообща делают свою работу.
В результате исследования они обнаружили 4 ключевых фактора, которые имеют колоссальное влияние на производительность и креативность больших объединенных команд.
Первое. Совет директоров как совет лидеров компании являет собой образец взаимосвязи для всех членов компании. Если он вкладывает в построение социальных отношений в компании, то у сотрудников развиваются социальные связи вне их подразделения. Standard Charter Bank напоминает своим сотрудникам об отношениях за пределами их департамента, помещая в нем на видных местах изображения директоров и сотрудников других департаментов. Эриксон и Грэттон также обнаружили, что это способствует «сотрудническому» поведению.
Построение социальных отношений - ключевой фактор в архитектуре сотрудничества. Исследователи обнаружили, что, если от 20% до 40% сотрудников уже имеют социальные отношения друг с другом, значит группа созрела для продуктивного сотрудничества. Если слишком многие в группе знакомы друг с другом, тогда скорее будут образовываться подгруппы. Если мало людей знают друг друга, тогда появляются споры за разделение задач и ресурсов. Когда формируются крупные объединенные команды, Nokia использует «команды-приставки», члены которых имеют большой опыт совместной работы. Например, команда по потребительской статистике вливается в большой проект, где ее сфера становится лишь частью всей анализируемой информации.
Второе. Очень важны личные воспитательные беседы с сотрудником, это поддерживает его личностный и профессиональный рост.
HR-команда – это третий краеугольный камень в архитектуре сотрудничества. Изучив HR-команды, исследователи нашли две области, в которых они (команды) сделали значительный вклад и получили значительный результат. Во-первых, HR’ы обучали сотрудников навыкам, необходимым в сотрудничестве: уважение других, ведение переговоров, продуктивное и творческое решение конфликтов и программный менеджмент. Во-вторых, HR-команды, культивирующие коллективный дух через неформальные мероприятия вроде пикников по выходным, совместных походов на футбол и т.п., усиливают личные отношения, описанные в первом пункте.
Последний аспект, который они упоминают, – это непосредственные лидеры команд, которые будут управлять сотрудничеством. Тим-лидеры должны быть обучены как решению задач, так и отношениям. В начале проекта лидеры могут использовать ориентацию на задачи, но по ходу развития проекта им все больше нужно заниматься отношениями, так как поступающие сведения становятся все более противоречивы.
Таким образом, управление сотрудничеством сверху вниз и его поддержка снизу вверх и есть эффективная незримая архитектура современных компаний.
Автор: Джин Шкловер. Перевод с английского HR-Академия
