Продолжаем серию обзоров с 19-th COMPENSATIONS & BENEFITS 2020 Russia Forum.
Прошлый обзор был посвящен общим трендам в HR. А теперь давайте перейдем к самому интересному и полезному докладу «Долгосрочная система удержания руководящего персонала компании». С ним выступила Анаит Говорина, Директор департамента по работе с персоналом, ЛК Европлан.
О КОМПАНИИ
Европлан работает в b2b сегменте и занимается лизингом (финансовая аренда автотранспорта). Компании 21 год, они начинали развивать этот сегмент в нашей стране и до сих пор являются лидерами.
В Европлане работает 2 200 сотрудников, из них около 350 руководителей, для которых и разработана система, о которой пойдет речь. Уровень должностей – от руководителей групп до директоров департаментов. Генеральный директор и вице-президенты в этой программе не участвуют.
Ключевая стратегия компании, которая была выбрана с самого начала – выращивать руководителей внутри. Для этого нанимаются студенты, молодые специалисты, и их пропитывают культурой Европлана, ценностями и пониманием того, как именно нужно двигать рынок. И так как в компании один из лучших корпоративных университетов, в какой-то момент они стали кузницей кадров для всего рынка. Особенно когда на рынок стали выходить такие гиганты как Сбер, ВТБ и т.д. Собственно это было одной из предпосылок создания системы удержания руководителей.
О ПРОГРАММЕ УДЕРЖАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Первый вариант программы был запущен в 2011 году на 5 лет. По результатам годовой оценки руководитель зарабатывал некое количество годовых окладов. 20% получал сразу, 80% откладывалось в кошелек. Кошелек можно было обналичить полностью через 5 лет. Казалось бы, 5 лет это не так много, но за это время компания пережила кризис 2014 года, у нее сменились акционеры и никто, даже сами руководители не верили, что бонус будет выплачен в полном размере. То есть мотивационная часть программы удержания не сработала.
После того как бонус все-таки был выплачен, было сделано несколько выводов. Во-первых, 5 лет - слишком долгий срок, и он был сокращен до 3-х лет. Во-вторых, 80% в копилку - слишком много, решили делить 50 на 50. Участник получает вознаграждение раз в год в течение действия программы. Максимальный размер премии зависит от результатов ежегодной аттестации и составляет до 6 постоянных частей за год.
В программе участвуют руководители группы/направления/проекта/представительства и выше, всех функций и всех подразделений. Стаж на 31 декабря (момент определения рейтингового коэффициента участника должен быть не менее 354 календарных дней. И не должно быть дисциплинарных взысканий в этом календарном году.
УСЛОВИЯ ПРОГРАММЫ
Расчет бонуса происходит по двум осям – результативность и компетенции. Результативность за год в Европлане посчитать очень просто, так как в компании ежемесячная система премирования, и под нее давно все оцифровано. Как пошутила Анаит, даже можно с точностью сказать, сколько было приготовлено чашек кофе и сколько кружек помыто.
Оценку A получают сотрудники, которые каждый месяц в течении года получали максимальные премии, то есть всегда превосходили ожидания компании. И оценку D получают сотрудники, которые не дотягивают до средних значений результативности компании.
Что касается компетенций, в Европлане есть три ключевые ценности: командность, ответственность и достижения. Каждая ценность привязана к компетенции и описана основными поведенческими установками. Каждый год через систему оценки эти ценности все больше и больше прививаются сотрудникам.
Соответственно, на пересечении двух шкал - компетенций и результативности - получается финальная оценка, от A до D. В первые годы в компании пытались искусственно привести эти оценки к «нормальному распределению» (по 10% лузеров и отличников, и по 40% промежуточные оценки). Это было очень тяжело реализовать. Поэтому в какой-то момент волевым усилием было принято решение считать как есть. И удивительно, но факт: за последние два года все примерно и получается в рамках этого «нормального распределения». Только в рейтинг D попадает не 10%, а всего 3%. Но это легко объяснить. В течение года в компании очень много промежуточного контроля, поэтому все либо подтягиваются, либо отсеиваются.
АЛЬТЕРНАТИВНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ – АВТОМОБИЛЬ
Так как программа постоянно дорабатывается, в 2019 году продуктовики предложили вместо денег получать в программе автомобиль. У компании есть скидки практически у всех дилеров. Закупая машины как работодатель и имея серьезную разницу на налогообложении, можно было увеличить выплаты в программе до 30%. Это достаточно большие суммы, которые просто деньгами вытащить и выдать было невозможно.
При повышении оклада сотрудника на 20 000 он их видит как 17 400. Для работодателя это стоит (со всеми налогами) 23 020. Если предположить, что эти 17 400 сотрудник будет тратить в месяц на кредит на автомобиль, можно получить машину класса C. За 23 020 с учетом разницы в налогообложении и скидок у дилеров, можно уже было купить машину класса D (бизнес класс).
Изначально в альтернативную программу не верили даже в HR. Многим был не нужен дорогой автомобиль, а нужны были деньги. Но у варианта с машиной есть ряд преимуществ. Деньги сотрудник получает только через 3 года, а автомобиль - сразу. Он находится в собственности у компании, сотрудник может им пользоваться, через 3 года выплачивается остаточный платеж, который рассчитывается автоматически в системе и собственность переходит к сотруднику.
В итоге многие из тех, кто сомневался в успешности альтернативной программы, выбрали именно ее. Это также связано с ростом курса доллара. Попользовавшись машиной 3 года, ее можно было продать практически за ту же цену, за которую она была куплена.
Разделение сотрудников на программы авто и деньги произошло примерно 50 на 50. Главное, что второй вариант программы дал возможность выбора. Когда сотрудник работает на достаточно высокой должности, в какой-то момент он упирается в потолок. Все вышестоящие должности заняты, и встает вопрос, как обеспечить увеличение дохода. Возможность увеличить его на 25-30% - достаточно мотивирующий фактор. Тем более, когда все автоматизировано и в личном кабинете можно увидеть уже накопленный бонус, а при обращении к менеджеру тут же подбирается автомобиль, рассчитывается ежемесячный платеж и остаток выплаты. То есть все наглядно, быстро и удобно.
ЕЩЕ ПАРА СЛОВ О ПОЛЬЗЕ ПРОГРАММЫ
Европлан никем не фондируется и не дотируется, позволить себе проводить ежегодную индексацию сразу для всех сотрудников они не могут. Тем не менее, в компании ежегодно проводятся обзоры заработных плат, так как важно привлекать с рынка лучших и нужно находиться в медиане. По сути эта программа позволяет не повышая окладов и не вступая в бесконечную гонку со всем рынком в «плюс 10%» фактически повышать доход своих сотрудников. Здесь очень важно это правильно информационно подавать как "повышение дохода без изменения оклада" для объективно лучших сотрудников.
Для участников программы уровень текучести был снижен на 20% (с 60% до 40%).
Вот такая привлекательная система. А у нас впереди еще несколько не менее интересных докладов.
Специально для HR-Академии, Оксана Рыбакова, Руководитель направления Отдела мотивации и льгот Московский кредитный банк 
