Кроме очевидного ответа, чтобы не было кадрового «голода», есть еще ряд важных причин.
Вторая причина – это мотивация персонала.
В начале сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем – карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников.
Для работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Менеджеры по персоналу могут сохранить ценных сотрудников для компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и ротации.
Третья причина: возможность сохранения знаний и опыта в компании.
Кадровый резерв необходим на все позиции в компании, в том числе исполнительские. Не всегда мы можем взять готового специалиста с «улицы». Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать опыт от зрелых специалистов молодым.
Давайте обратимся к жизненному циклу сотрудника в должности.
В начале работы мы стремимся отобрать наиболее потенциальных сотрудников, быстрее их адаптировать, затем продлить время их развития в должности. Потенциальных - значит тех, для кого работа является возможностью раскрыться и самореализоваться.
Через некоторое время (в зависимости от позиции от 1 до 5 лет) наступает фаза зрелости, свою работу сотрудник знает, она ему начинает надоедать. Рано или поздно любой сотрудник достигает «потолка» на своей позиции. Сотрудник перестает стараться как прежде, если его не мотивировать чем-то значимым для него. В этот момент его внимание необходимо занять чем-то еще, например, сделать наставником. Иначе от него вреда порой может больше чем пользы. Он может уйти и унести вместе с собой ценные для компании наработки. В конце концов, наступает фаза насыщения или деградации, когда сотрудник начинает постепенно отставать от жизни. Этого момента желательно не допускать.
На своем рабочем месте сотрудник не должен работать больше определенного времени.
Текучка кадров в компании неизбежна и должна быть прогнозируема. Необходимо самим своевременно обновлять состав, высвобождать места более способным и мотивированным, иначе компанию ждет застой. Отсюда вытекает четвертая причина формирования кадрового резерва: это диагностика, возможность проявиться новым талантам и выявить сотрудников с неадекватной самооценкой.
Пятая причина – это экономия денег. Мы сокращаем время на поиск и адаптацию руководителей со стороны. Известно, что это время может быть полгода.
Работающий в компании сотрудник из группы резерва лоялен, знаком с особенностями компании. Обычно он гораздо более эффективен, за исключением редких случаев, когда требуется свежий взгляд на ситуацию в компании, внедрение опыта более успешных компаний. Но не забывайте, что когда приходит новый человек, не факт, что он приживется в компании и сможет в ней что-то изменить, даже имея опыт.
Посчитайте, сколько денег было затрачено на его поиск, адаптацию, те простои и низкую эффективность деятельности всего подразделения в подчинении такого руководителя, если он уйдет. Вычислить моральный ущерб от состояния нестабильности в коллективе при этом еще сложнее. Практика показывает, что неудачная расстановка на топовые позиции в компании может привести ее к кризису и развалу.
Один из наиболее распространенных способов – рекомендации вышестоящего руководителя. Другой путь на основе проведения оценки профессиональных и корпоративных компетенций, выявления мотивации сотрудника к развитию. Такая оценка может проводиться с помощью глубинного интервью, Assessment Center и диагностики 360 градусов. Эти подходы дополняют друг друга.
Деятельность сотрудника можно оценить с помощью количественных (финансовых) и качественных показателей.
Качественные показатели в оценке деятельности руководителя – это отношение ресурсов к результату, то есть суммарная стоимость единовременного результата. Эта цена определяется качеством отношений в коллективе, использованием потенциала сотрудников, возможностей для развития бизнеса. Качество отношений тоже можно посчитать с помощью вышеуказанных технологий.
Для проведения оценки потенциальных специалистов в кадровый резерв лучше использовать ассессмент-центр, а для оценки уже работающих руководителей – диагностику 360 градусов.
Приведу пример формирования кадрового резерва на руководящие позиции из числа сотрудников в организации.
Желающие попасть в кадровый резерв писали заявление, проходили профессиональное тестирование и аттестацию вышестоящего руководителя.
Далее следовал экзамен, где независимая комиссия оценивала профессионально важные знания и личностные качества, которые складывались в компетенции.
Каждая компетенция имела 4 уровня проявления:
нулевой уровень – это описание поведенческих проявлений, недопустимых для занимаемой должности;
первый уровень – это описание того профессионального минимума, который необходим для выполнения профессиональной деятельности в роли специалиста, но не руководителя;
второй уровень – это описание необходимых знаний и навыков, для того, чтобы быть зачисленным в кадровый резерв на позицию руководителя;
третий уровень – это описание мастерства, иногда его называют избыточным уровнем. Поведенческие индикаторы этого уровня свидетельствует о необходимости срочной ротации сотрудника.
По результатам среднеарифметической оценки по всем заданиям всех экспертов раз в год выделялся кадровый резерв.
Система оценки была следующей:
Если сотрудник набирал в общей сложности менее 2 баллов, это соответствовало уровню 1. Такой сотрудник мог попасть в резерв через год при повторной процедуре оценки.
Если сотрудник набирал 2 до 2,5 баллов, то такого сотрудника зачисляли в кадровый резерв и рекомендовали пройти дополнительное обучение. Если от 2,5 его зачисляли в кадровый резерв и отправляли на стажировку. Такие сотрудники имели приоритет при зачислении на руководящие позиции.
Это всего лишь пример. Возможна другая классификация, важно, чтобы была задана система.
Для оценки уже работающих руководителей на вышестоящие позиции обычно проводится диагностика 360 градусов. Это специально организованная процедура анкетирования вышестоящего руководителя, кандидата в резерв, его коллег и подчиненных.
На графике приведен пример сравнительного анализа эффективности деятельности руководителей одной из Российских компаний. Под показателем эффективности понималась среднеарифметическая оценка по всем вопросам и анкетам вышестоящего руководителя, коллеги подчиненных.
Анкеты содержали в себе поведенческие индикаторы, характеризующие профессионализм, организаторские навыки и профессионально важные личностные качества руководителя (около 50 пунктов).
Вот некоторые из таких индикаторов:
инициативность, выступление с конкретными предложениями;
полнота реализации поставленных целей;
работоспособность, способность плодотворно трудиться в течение всего рабочего времени;
умение создавать деловую обстановку в коллективе;
умение влиять на благоприятный климат в коллективе;
способность планировать свой труд, рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном;
стремление совершенствовать методы работы, умение внедрять инновации;
умение разбираться в людях, распределять между ними задания с учетом личных возможностей;
способность не сковывать инициативу других, делегировать полномочия;
умение осуществлять взаимодействие с другими подразделениями компании;
инициирование и управление изменениями с учетом долгосрочных целей;
умение правильно строить взаимоотношения с окружающими;
правильное использование имеющихся ресурсов, умение учитывать затраты и издержки;
готовность и способность передавать свой опыт.
Использовалась следующая система оценок:
0 – уровень не компетентности: 1 – 2 балла;1 – уровень ограниченной компетентности: 3 – 4 балла;
2 – уровень опыта: 5 – 6 баллов;
3 – уровень мастерства: 7 баллов.
В зависимости от того, сколько вакансий может открыться делается отбор в управленческий резерв. Из графика видно, что наибольшие баллы набрали сотрудники 2, 6 и 18. Если стоит острая необходимость закрыть одну вакансию между ними можно устроить конкурс.
На следующем графике показано, как раскладывается показатель эффективности по компетенциям. Эта информация необходима, чтобы дать обратную связь сотруднику и наметить вместе с ним программу его дальнейшего развития. Это важно, иначе отбор в резерв может демотивировать тех, кто в него не попал.
В качестве примера технологии формирования кадрового резерва хочу привести пример формирования стратегического резерва для одной успешной Российской компании в сфере сервисного обслуживания клиентов.
Для создания кадрового резерва была создана система профессиональных и корпоративных компетенций, которые определяли требования к сотрудникам и
По графику видно, как соотносится самооценка руководителя с мнением коллектива.
Хочу с вами поделиться еще одним опытом формирования кадрового резерва в одной из успешных сервисных компаний: на основе построения Центра Саморазвития.
Центр саморазвития - это процедура оценки по результатам обучения, в которой принимают участие те, кто проходил обучение, сам сотрудник и тренер-консультант. Итак, резерв на позиции менеджер среднего звена и топ-менеджер формировался сразу же из вновь прибывших линейных менеджеров. Компания давала возможность потенциальным региональным директорам поднять свой уровень профессионализма, проявить себя и, в случае успеха – занять высокую позицию с высокой степенью доверия и ответственности.
Все вновь прибывшие руководители проходили обучение основам эффективного менеджмента. Целью этой программы была выработка общего понятийного аппарата и выявление наиболее потенциальных и мотивированных руководителей для формирования кадрового резерва. Такая адаптационная программа позволяла принять на работу руководителей, которые ценили возможность развития в компании. Также на первый модуль «Эффективный менеджмент» могли попасть специалисты, которых выдвигали руководители отделов, прошедшие отборочное интервью.
Обучение на первом уровне состояло из 2 тренингов по 3 дня. Оно было посвящено тактическому менеджменту. Первый из них был посвящен осуществлению управленческого цикла и бизнес-процессам компании, а второй – эффективным коммуникациям менеджера в компании. В конце первого этапа проводился Центр Саморазвития. Участники тренинга выполняли ряд письменных заданий, а также участвовали в ролевой игре. Все задания были направлены на выявление уровня развития необходимых для менеджера компетенций. Результаты делового взаимодействия «руководитель – подчиненный» оценивались самим участником программы, его коллегами и тренером. Такая процедура позволяла закрепить полученные в тренинге знания и навыки, а также сравнить самооценку с мнением коллег и тренера.
Ниже приводится графический пример результатов такой оценки.
Петров Иван Иванович
Использовалась следующая шкала оценок:
3 - уровень мастерства: результат превосходит ожидания, проявляется гибкость и естественность в использовании полученных знаний.
2 - уровень опыта: сотрудник использует полученную технологию и добивается желаемого результата.
1 - уровень ограниченной компетентности: сотрудник проявляет компетенцию, но не использует полученные на тренинге знания и навыки, действует, исходя из своего усмотрения, не достаточно эффективно использует возможности эффективного общения.
0 - уровень некомпетентности: сотрудник пренебрегает необходимостью использовать полученные знания и навыки, при этом своим поведением провоцирует конфликт.
Если руководитель набирал в общей сложности свыше 2 баллов, то он зачислялся в группу кадрового резерва.
Если средняя оценка составляла от 1,5 до 2 баллов, то руководитель мог попасть в группу резерва по результатам аттестации. При этом он должен был проработать на более низкой позиции определенное время.
Руководители, не набравшие 1,5 баллов, попадали в «группу риска». Для них должен был проводиться регулярный мониторинг эффективности деятельности.
Те, кто попадал в кадровый резерв, проходил стажировку в различных региональных филиалах компании, набирался опыта, изучал «подводные камни».
После этого, эти руководители в плановом режиме направлялись в регионы работать по контракту на 2 года.
Что же дальше?
В вышеприведенном случае руководители, успешно прошедшие 1 уровень обучения и аттестацию могли пройти обучение 2 уровня, посвященное стратегическому менеджменту. Это обучение было посвящено повышению квалификации сотрудников. Компания вкладывала деньги в тех, кто был достоин этого и мог сразу же использовать новые технологии в менеджменте в жизни.
В любом случае, зачисление в кадровый резерв дает право на обучение, стажировку и карьерный рост на конкурсной основе.
Бывает так, что в большой организации каждый руководитель в определенный срок должен выдвинуть кандидатуру в кадровый резерв. Порой сталкиваешься с тем, что того, кого выдвинули, не знает об этом. Встречаются и другие крайности - выдвигают тех, с кем дружат. Чтобы этого избежать, службе по работе с персоналом необходимо проводить отборочное интервью с каждым кандидатом, а также процедуры оценки, такие как: диагностика «360 градусов», конкурсы, Assessment Center.
Такая ситуация демотивирует и выхолащивает всю работу, связанную с кадровым резервом. Чтобы этого избежать, необходимо планировать профессиональный и карьерный рост сотрудника, связывать результаты обучения и стажировок с системой мотивации персонала в компании.
3) Несвоевременность обучения сотрудников кадрового резерва.
Обучение сотрудников в кадровый резерв происходит по общим темам, которые не пригодятся в практике. Обучение проводиться заблаговременно. Когда подходит срок занять новую позицию – все забылось или изменилось. Либо наоборот, сотрудник уже давно выполняет новые функции, и вдруг его решили отправить на обучение. Как говорится «Хороша ложка к обеду».
