Поскольку корпоративная библиотека – это инструмент для решения задач бизнеса, а не игрушка для HR-отдела – хотя лично для меня это супер-игрушка,– подойдем к внедрению системно: от создания команды проекта до масштабной программы формирования моды на чтение.
Сначала мы, разумеется бесплатно, тестируем продукт и убеждаемся (и убеждаем руководство), что он нам подходит. С точки зрения расходов - на электронную корпоративную библиотеку очень скромные, по сравнению со стоимостью бумажных книг (с тренингами я даже не сравниваю). В пересчете на одного человека в год – это примерно восемьсот рублей. Поэтому предполагаю, в ваш бюджет они поместятся.
Итак, договор с провайдером подписан, права вам переданы в полном объеме, и мы начинаем!
-
Назначаем менеджера проекта: у корпоративной библиотеки должен быть владелец – как правило HR-менеджер, отвечающий за обучение и развитие. Но, возможно, это будет один из ваших кадровых резервистов – так вы убьете двух зайцев: и управленческую площадку для практики предоставите, и вовлечете в проект сотрудников других подразделений.
-
Заручаемся поддержкой топ-менеджеров и руководителей ключевых подразделений, заинтересованных в обучении их сотрудников. Этот этап не пропускаем ни в коем случае. Более того, наши топы время от времени наравне с рядовыми сотрудниками сообщают, какую книгу они сейчас читают, делятся цитатами и мыслями, участвуют в викторинах («библиотекари» даже могут им слегка помогатьJ).
-
Формируем команду проекта и распределяем функции, ведь успех проекта на 80% зависит от команды. В нее обязательно войдут специалист, отвечающий в компании за внутренний PR, специалист по обучению и развитию и два-три драйвовых лидера мнений.
-
Назначаем администратора библиотеки, который следит за статистикой: он видит всех читателей, их прогресс, а также результаты тестирования по прочитанному.
-
Заручаемся поддержкой руководителя IT-направления. Хотя техническая установка корпоративных библиотек четвертого поколения элементарна, все же у сотрудников могут возникать вопросы, и им может потребоваться техпомощь.
-
Выбираем агентов перемен: привлекаемк сотрудничеству внутренних экспертов, неформальных лидеров, «носителей знаний» в компании.
-
Проводим пилотный проект для сотрудников ключевого подразделения с масштабным пиаром: как им библиотека нравится, как это полезно, что нового и интересного они узнали, как удобно и прочее.
-
И, наконец, самое важное, главный фактор успеха – создаемв компании моду на чтение. Этот пункт распишу подробно.
Создание моды на чтение
Как любому новому проекту, корпоративной библиотеке необходима поддержка. Если книги не читают, не обсуждают, а сотрудники не увеличивают свою эффективность, то можно считать, что внедрение провалилось. Что же сделать для того, чтобы все сотрудники у нас начали читать и, более того, применять прочитанное на практике?
Книги и материалы в электронной корпоративной библиотеке можно условно разделить на несколько типов: адаптационные, продуктовые, по стандартам и бизнес-процессам, на знание конкретных предметов (маркетинг, HR, логистика, юридические темы, финансы), soft skills (продажи, переговоры, работа в команде). Выбираем, мода на чтение какого типа материалов нам важнее, и разрабатываем соответствующие акции. К примеру, если у нас плоховато делос изучением стандартов, уместно устроить тесты или экзамены. А если речь идет о чтении книг по предмету или личному развитию – важнейшую роль мы отведемвнутреннему PRу: новости, анонсы, трейлеры книг, викторины, награды, рейтинги, поздравления.
Но давайте по пунктам.
-
Подключаемся к критически важному для компании проекту, решению какой-то важной бизнес-задачи - конечно же, с информированием о ходе проекта и связи его успеха с чтением участниками проекта актуальных книг из корпоративной библиотеки.
-
Предоставляем руководителям подразделений возможность через личный кабинет управлять процессом чтения: от назначения подборок книгв рамках плана развития подчиненных до отслеживания статуса их прочтения. Вместе с руководителем: а) анализируем их прогресс и результаты (приучаем руководителя наблюдать за прогрессом) и б) даем сотрудникам обратную связь (приучаем сотрудников к мысли, что библиотека у нас не для галочки и нам не безразлично).
-
Генеральному директору/собственнику предоставляем краткие отчеты для оценки ситуации с чтением по компании в целом. И публикуем в корпоративном издании его обратную связь о том, как он гордится такой читающей командой. А лучше пусть сам об этом скажет на общем собрании коллектива.
-
Проводим викторины по определенной книге, важной для компании. Например, накануне стратегической сессии все читают «Стратегию голубого океана» и отвечают на вопросы опросника. 
Победители, конечно, получают призы и подарки – новые книги в направлении их интересов.
-
Устраиваем игру на корпоративном портале, в соц.сети или в рассылке: кто какую книгу сейчас читает. Задание: откройте и напишите небольшой фрагмент со страницы, давайте № 45. К примеру, моя книга сегодня – это «Скорость доверия» Стивена Кови, вот вам мой отрывок со страницы 45: «Для некоторых людей руководство превращается в настоящее упоение властью. Они наслаждаются чувством контроля над людьми и над информацией. Для этого они поддерживают секретность, не раскрывают своих мыслей о людях и их работе, хранят в тайне свои знания о бизнесе и о будущем. Этот тип поведения определенно утверждает начальственный статус руководителя, но одновременно он высасывает из команды доверие».
-
Готовим наглядную агитацию: от заставок на внутреннем портале с анонсами новых интересных изданий до плакатов на стенах офиса с вдохновляющими или, наоборот, провоцирующими цитатами.
-
По понедельникам и пятницам делаем общую рассылку: в понедельник будет здорово поддержать коллег мотивирующими отрывками, 
а в пятницу сообщить о новинках в корпоративной библиотеке, с которыми можно ознакомиться в выходные.
-
Книжный клуб. Интересны два варианта:
- В течение месяца сотрудники читают одну важную для компании книгу, после чего мы собираем их в круги, где обсуждаем: а) основные идеи книги, б) фишки и лайфхаки, которые можно применить у нас. И в идеале выходим с планом-графиком их внедрения.
- Выбираем десять лидеров мнений в компании. Вместе с ними выбираем десять самых интересных новинок деловой литературы (важно: книги должны быть на достаточно широкие темы: маркетинг, менеджмент, биографии, личностное развитие.) Т.е. каждому достается по одному названию. Сообщаем, что через месяц каждый должен за пять минут рассказать, о чем прочитанная книга и какие полезные идеи из нее можно внедрить в вашей компании. Пять минут презентации на каждую книгу, и за час каждый из десяти участников получает:
— обзор девяти книг (прекрасное общее развитие);
— неформальное общение с коллегами;
— идеи для своего направления и развития компании;
— фан (надеемся, докладчики будут стараться рассказывать интересно и весело);
— пиар на всю компанию - вызываем у всех сотрудников компании желание сделать такой же клуб в своем подразделении.
Если вы практикуете еще какие-то фишки, поделитесь, пожалуйста, с нами, мы расскажем о них в следующих материалах по корпоративным библиотекам.
А теперь давайте сверимся. Мы сделали все правильно, если библиотека:
- помогает решать реальные задачи бизнеса,
- ускоряет процессы обучения,
- закрепляет знания, полученные на семинарах и тренингах,
- позволяет оперативно и мобильно получить доступ к необходимой информации,
- обновляется и соответствует текущим потребностям компании,
- интересна пользователям,
- сокращает затраты на обучение
- формирует у сотрудников гордость за компанию и за свою принадлежность к читающему корпоративному сообществу.
Юлия Чемеринская, HR-Академия
