Считается, что пиком карьеры "эйчара" является должность HR-директора коммерческой компании. Что стоит за броской и привлекательной, на первый взгляд, вывеской "директор по управлению персоналом"? Чем приходится платить за статус и возможность реализовать свои профессиональные амбиции, внедрить накопленный опыт? Авторы статьи, HR-директора с 10-летним стажем, размышляют об обратной стороне этой медали…
Заветной мечтой многих менеджеров по персоналу является получение должности директора по персоналу. Предполагается, что именно эта должность позволяет вам:
- Обеспечить самореализацию и проведение интересных проектов в области HR-менеджмента
- Наиболее полно реализовать свои статусные и менеджерские амбиции
- Получать хорошую зарплату.
Все это, безусловно, верно. И многим рано или поздно повезет: их пригласят в крупную компанию на высококонкурентную зарплату. Но давайте поразмышляем, чем придется за это заплатить?
1. Высокий заработок наемного топ-менеджера – плата за его лояльность и готовность принимать в качестве своих собственных проблемы организации. Вас будут высоко ценить только в том случае, если вы будете активно, последовательно и результативно сами трудиться на благо акционеров и энергично воодушевлять своих подчиненных. Другими словами, зарплата, любовь и уважение пропорциональны приносимой вами отдаче на инвестиции (ROI – return of investment). Если вы хотите быть честны с самим собой, придется ответить на вопрос: а как измерить эту прибавочную стоимость? Не сделав этого, вы рискуете оказаться в роли высокооплачиваемого HR-шамана и будете зависеть от милости и субъективных симпатий руководства и собственников.
2. Профессиональная деятельность топ-менеджера часто сопровождается участием в корпоративных политических играх. Про это не пишется в должностной инструкции, но если вы не играете, то проигрываете. Поэтому будьте готовы к политическим компромиссам с коллегами-руководителями и собственной совестью.
3. Статус топ-менеджера, с одной стороны, предполагает соучастие в управлении компанией на самом высоком уровне, а с другой, может закрыть для вас возможность простого человеческого общения с коллегами-подчиненными. Ведь теперь вы – представитель администрации, выражаете ее интересы и не обязаны (или не желаете?) принимать во внимание проблемы и трудности подчиненных при достижении поставленных вами задач.
4. Ответственность руководителя не сопоставима с ответственностью подчиненного. Тут комментарии не требуются. Следует лишь отметить, что отвечать за ошибки и безответственность подчиненных хочется не всегда. Особенно если среди них встречаются откровенные "раздолбаи" (халтурщики), которых в силу тех или иных причин уволить вам не удастся.
В принципе п.1–4 могут быть справедливы для топ-менеджера любого профиля – от маркетинга до финансов. Какие же особенности присутствуют в работе HR-директора?
Опыт авторов свидетельствует, что корпоративная культура, стиль управления и технологии в области HRM замешаны на личных проблемах первого лица. Так, некоторым генеральным директорам хочется иметь в качестве HR-директора профессионального психолога. Есть и другая крайность: некоторые уверены, что лучшие кадровики получаются из бывших военных. В действительности наиболее эффективными директорами по персоналу оказываются профессионалы из самых различных областей, обладающие развитыми менеджерскими качествами и выраженным интересом к людям.
Нового "эйчара" в компании, как правило, ожидает несколько корпоративных мифов:
Миф 1. Корпоративная культура компании корректируется (оптимизируется) месяца за три, ну максимум – за пять. При этом ответственность за данный процесс явно или по умолчанию накладывается на HR-директора, а остальные (в том числе генеральный директор и акционеры) только наблюдают: "Ну-ну, пусть работает…"
Миф 2. Чтобы переломить в компании ситуацию к лучшему (варианты: увеличить объем продаж, повысить качество обслуживания клиентов и т.д.) неплохо бы сменить 40–50% сотрудников.
То, что положение компании является системным следствием многих организационных факторов и в том числе стиля управления первого лица, почему-то забывается.
Миф 3. HR-директор может и должен все делать сам. В крайнем случае, ему требуется один, максимум – два помощника для подбора персонала на массовые позиции. При этом объемы возможных трудозатрат на отдельные HR-направления занижаются, а про кадровое делопроизводство могут забыть вовсе.
Миф 4. Чтобы построить эффективно работающую систему HRM, достаточно формализовать соответствующие бизнес-процессы. Это необходимо, но, к сожалению, недостаточно. Внедрение новых регламентов будет успешным лишь в том случае, если они станут безусловными законами корпоративной жизни, а не только головной болью "эйчаров".
Миф 5. Эффективная работа HR-директора может и должна строиться на основе выполнения заявок топ-менеджеров (потребностей подразделений) других направлений в области набора, обучения и т.д. Такой подход с трудом состыковывается со стремлением HR-директора к самореализации и построению системы управления персоналом. В действительности человеческие ресурсы мало чем отличаются от иных ресурсов (например, финансовых), необходимых для успешной жизнедеятельности компании. Поэтому работа с персоналом должна планироваться на уровне корпоративной HR-стратегии, интегрированной с бизнес-целями и стратегиями по другим направлениям.
Список профессиональных реалий и корпоративных HR-мифов может быть продолжен. В любом случае, если вы стремитесь к должности директора по персоналу, не лишним будет задуматься и примерить на себя не только регалии, но и проблемы. Если уверены в своих силах и опыте – удачи вам!
