Про автоматизацию расчета премий и учета рабочего времени было рассказано в предыдущих обзорах XV Национальной конференции по стратегии вознаграждения сотрудников:
САРП – Система Автоматического Расчета Премий Теперь хотелось бы поговорить
про автоматизацию бюджетирования. С докладом «Автоматизация бюджетирования HR расходов группы аэропортов «Базэл Аэро» (БА)» выступила Валерия Радченко, руководитель по организации труда и заработной платы.
НЕМНОГО О КОМПАНИИ
Компания «Базэл Аэро» управляет 3-мя аэропортами (Сочи, Краснодар, Анапа). Управляющая компания находится в Краснодаре. Среди акционеров есть иностранцы. Доля HR расходов – 70% в себестоимости (в т.ч. ФОТ – 60% в себестоимости). Как можно увидеть, цифры довольно значимые.
Бюджет формировался каждым предприятием группы в Excel и, так как каждый год он был «положительный» (рост производительности труда нам это позволял), для его защиты требовалось все больше и больше вводных, более глубокая проработка и большое количество аналитики с постоянным подтверждением тех расходов, которые мы закладывали. Это была очень трудоемкая работа, а данные нужно было получать в режиме онлайн. Поэтому встал вопрос об автоматизации нашего бюджета.
ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ
Еще одной глобальной предпосылкой была точность составления бюджетов. При сравнении плана с фактом виден большой процент колебаний бюджета.
А эти отклонения приходилось защищать и объяснять акционерам из месяца в месяц (чаще всего мы перезакладывались при бюджетировании, так как при отсутствии должной аналитики планировали по верхнему уровню и руководствовались исключительно тем, что «денег должно на все хватить»). В результате по факту появлялась необъяснимая экономия, а это иногда хуже чем объяснимый перерасход.
БЮДЖЕТ ДО АВТОМАТИЗАЦИИ
Как сказано выше, бюджет до автоматизации составлялся «верхним» уровнем: было всего лишь 10 статей оборота бюджета, 44 элемента структуры. Провести анализ колебаний, указанных на предыдущем слайде, на основании тех отчетов, которые уже были реализованы в системе, не представлялось возможным (детализация данных отсутствовала, и экономистам приходилось все собирать вручную).<
Это работало, пока этим занимались опытные сотрудники. Но после смены команды, новые сотрудники не знали, что происходило с предприятием « до них» и где искать отклонения. Соответственно, стало очевидым, что помимо автоматизации, необходимо поменять структуру управления бюджетом.
До автоматизации согласование нашего бюджета выглядело примерно следующим образом.
Экономисты по труду в каждом аэропорту верстали бюджет в определенной форме. Они сначала согласовывали его со своим руководством, затем присылали на консолидацию в управляющую компанию (УК). Далее УК делала несколько итераций возвратов на корректировку защиты бюджетов, и только после этого стартовал этап защиты бюджета перед Советом директоров. Защищала бюджет сама УК. При этом на первый драфт тратилось порядка 30 дней рабочего времени и 5 человек были задействованы в процессе подготовки бюджета.
Правки нужно было вносить моментально (вечером присылают комментарии по корректировке бюджета, а утром уже нужно предоставить новый драфт). В условиях, когда сначала корректировки нужно было направить в аэропорт (где экономист должен был внести изменения в начало таблицы, если поменялась какая-то вводная, чтобы на выходе получить новую таблицу с корректными данными), затем собрать эту информацию на консолидацию, проверить, обсудить неточности и утром подготовить корректный консолидированный бюджет, - работать в таких условиях было практически невозможно.
ЦЕЛИ ПРОЕКТА
- В первую очередь мы хотели получить достоверную информацию, чтобы наши цифры не ставились под сомнение акционерами уже с первого чтения. Чем детальнее мы могли ответить на любой их вопрос, тем быстрее проходил этап согласования.
- Вторая цель: повысить производительность экономистов по труду.
- Третья: сократить время на разработку бюджетов вдвое. (Ранее на процесс подготовки бюджета выделялось 2 месяца (сентябрь-октябрь). Сейчас планирование начинается уже в августе и выделяется на него 3 недели (при этом реальный прогноз до конца года отсутствует, т.к. до конца года остается еще целых 5 мес.)).
В рамках этих целей мы постарались решить задачи, указанные ниже:
ЭТАПЫ ПРОЕКТА
Система управления бюджетированием и отчетностью была полностью изменена, она была централизована. Были полностью классифицированы все статьи бюджета HR расходов, унифицированы все справочники во всех системах, определены соответствия между всеми статьями, полностью налажена синхронизация. Была разработана модель бюджетов наших расходов, согласована форма отчета и выбрана система автоматизации.
Выбор был небольшой. Мы просто воспользовались тем, что есть. Для бухгалтерского учета – 1С УПП, а бюджетирование мы зашили в ERP. А систему передачи отчетности настроили в системе SMART (теперь все отчеты удаленно передаются сразу в Москву не по почте Excel-файлами, а тянутся из наших первичных систем. И далее в Москве кураторы могут самостоятельно формировать необходимые им отчеты).
РЕЗУЛЬТАТЫ
В результате централизации бюджет полностью формируется в управляющей компании на основании «хотелок» аэропортов (которые принимаются или не принимаются в зависимости от вводных данных и верхних границ) и утвержденных параметров бюджета. Дальше УК его согласовывает, защищает на Совете Директоров и бюджеты возвращаются в аэропорты уже в утвержденном виде к исполнению.
Сейчас бюджеты на все юр.лица готовят не пять человек, а два. И не 30 дней, а 14. Время на корректировку - около 1 дня и отклонения точности бюджета сейчас составляют не больше 2%.
Кроме этого, значительно была расширена аналитика бюджета. Сейчас его можно сформировать в любом виде. В разрезе подразделений, в разрезе категорий персонала, в разрезе всех должностей. Вообще, мы пришли к тому, чтобы не привязываться жестко к формам отчетов, проявлять гибкость и формировать отчеты всем службам так, как им удобно.
Так мы получили полный контроль над процессом, были синхронизированы все данные. На будущее у нас большие планы. Во-первых, должен заработать модуль расчета численности. Это программа, которая сама будет считать количество сотрудников в разрезе должностей и ресурсов в зависимости от планового пассажиропотока. И далее это будет автоматически подтягиваться в бюджет. Также мы уже пытаемся автоматизировать прогноз. Но это уже совсем другая история.
Специально для HR-Академии записала участник конференции Оксана Волкова 
