Идея провести Assessment Centre так, чтобы развивались и личность, и компания, возникла достаточно давно. В результате модификации метод стал называться Assessment and Development Centre (буквально — центр оценки и развития). Историческим прообразом Assessment and Development Centres можно считать всем известный пример из истории — взятие Александром Суворовым крепости Измаил.
Чтобы взять неприступную, как считалось, крепость, прославленный полководец приказал вырыть ров и насыпать вал — по типу измаильских, на которых ночью обучал войска необходимым при штурме действиям. На таком своеобразном «тренажере» командиры отрабатывали взаимодействие и тактические ходы будущего сражения, а солдаты осваивали новые навыки и приемы. При этом особое внимание Суворов уделял моральной подготовке войск: каждое очередное «взятие» учебных преград помогало воинам освободиться от страха неизвестного, укрепляло уверенность в успехе, развенчивало миф о неприступности Измаила.
Собственно это и были имитационные упражнения, в которых моделировались варианты будущего сражения. Суворов лично присутствовал на «учебах» и оценивал смекалку и воинский дух каждого солдата и командира (мы бы сказали — компетенции). Доподлинно неизвестно насколько повлияли эти оценки на «кадровые перемещения», но участием во взятии Измаила прославились Михаил Кутузов и Петр Багратион.
Задачи Assessment and Development Centres — помочь менеджерам определить свои сильные и слабые стороны, а также предоставить обратную связь относительно потенциала продвижения в организации, наметить возможные шаги по дальнейшему росту и развитию. В отличие от Assessment Centre , новый подход позволяет сконцентрироваться на диагностике сильных сторон участников, выявлении лидерского потенциала, «зон ближайшего развития».
Кроме того, есть еще ряд особенностей, которые отличают технологию Assessment and Development Centres:
-
информация о результатах (не только количественные оценки, но и качественные характеристики) предоставляется всем участникам, а не только администрации компании;
-
обратная связь обеспечивается после каждого упражнения (а не только на финальном этапе);
-
используются гораздо более сложные упражнения (чтобы мотивировать к изменениям);
-
кроме стандартизованного набора заданий и упражнений используются дополнительные упражнения, разнообразные опросники, что позволяет обучать участников непосредственно в процессе проведения центров развития;
-
наблюдателями (оценщиками) выступают не только внешние эксперты, но и сами участники;
-
при подготовке соблюдается большая степень открытости и вовлеченности участников.
Обратная связь предоставляется во время индивидуальной развивающей беседы. Каждый участник знакомится с критериями и результатами оценки, обсуждает с консультантом шаги по дальнейшему обучению и развитию. В результате сотрудники начинают лучше понимать требования компании, объективнее оценивают текущий уровень своей профессиональной компетентности, намечают цели своего карьерного развития. Такая объективная оценка очень полезна: в самоанализ и планирование своего развития вовлекаются даже наиболее самоуверенные управленцы высшего звена.
Assessment and Development Centres позволяют решать значительно более широкий круг задач, соответственно, их подготовка и проведение требует больше времени и обходятся дороже традиционного Assessment Centre. Работники получают не только оценки, но и рекомендации по дальнейшему развитию профессиональных навыков и личностных качеств, кроме того, выявляются их потребности в развитии.
