Одна из самых серьезных тем при подготовке ассессмента, при разработке всей процедуры — это наблюдатели. От их навыков, их поведения во время ассессмента, от заполненных ими листов наблюдения зависит очень многое при вынесении окончательных решений.
НАБЛЮДАТЕЛИ: ПОДГОТОВКА И ЗАДАЧИ
Ведущим и подготавливающим ассессмент необходимо четко осознать, что качество ассессмента будет зависеть от уровня подготовки наблюдателей до тренинга, от того, насколько четко и понятно мы дали им инструкции, насколько «работоспособными» оказались наши листы наблюдения, насколько мы ответили на все вопросы и насколько предвосхитили возникшие проблемы. Им необходимо объяснить до ассессмента, что наблюдатели только наблюдают и фиксируют свои наблюдения. Выводы — прерогатива ведущего и руководителей.
Наблюдатели ни в коем случае не вступают ни в какие контакты с группой, не обсуждают происходящее между собой. Их поведение должно быть максимально выдержанно и корректно.
Кто может стать наблюдателем? Из моей работы со студентами я сделала несколько выводов. Первый — я не очень люблю студентов-психологов, из-за отсутствия у них какой-либо ориентации на современную действительность и бизнес и постоянное желание употреблять в разговоре и в отчетах не совсем понятные — даже им самим — психологические термины. Посреди инструктажа могут прозвучать вопросы о том, как мы собираемся работать с фрустрированностью гендерных различий и т. д. Если мы и привлекаем студентов-психологов, то только тех, у кого есть реальный опыт работы в организациях. Психологи приходят общаться, у них некая врожденная потребность все время всех учить. Другая проблема работы со студентами — опять-таки наиболее ярко проявляющаяся у студентов-психологов — это неумение завершать начатое, невыдержанный стиль написания отчетов, неструктурированность.
Еще один отрицательный момент — амбициозность студентов и не всегда правильное понимание иерархии. Не могу не вспомнить в этой связи два вопиющих случая. Один — когда студент-психолог пятого курса (амбициозный до предела) критически отозвался о методах руководства в организации в разговоре с руководителем, второй — когда на мою просьбу помочь убрать после кофе-брейка я получила полновесный ответ о несовместимости звания и функций наблюдателя с ролью официанта.
Если ассессмент проводит внешняя компания-провайдер, она приводит своих наблюдателей, в соответствии с правилом B.Y.O. (Bring you own, или Ведущие в ответе за все).
Когда ассессмент проводится внутренними силами, наблюдателей часто подбирают из числа сотрудников отдела персонала, будущих коллег, специально приглашенных экспертов, и в этом случае оправданно приглашение непосредственных и вышестоящих руководителей, со всеми вышеизложенными ограничениями.
Кроме того, в ситуации с наблюдателями стоит помнить: все, о чем вы не предупредили заранее, они имеют право сделать, — поэтому необходимо заранее обговорить: внешний вид, время прихода и ухода, поведение во время ассессмента, иерархию процесса и т. п.
Мне кажется недопустимым при внутренних ассессментах приглашение подчиненных и сослуживцев, с которыми претендент в будущем будет конкурировать.
Очень хорошо работают наблюдатели — начинающие специалисты. Мне известны ситуации, когда после прохождения методического тренинга по проведению ассессмента наблюдателями друг у друга работали коллеги, собирающиеся затем проводить ассессменты самостоятельно.
На подготовку наблюдателей, на их инструктаж уходит около двух часов, лучше это делать за день-два до ассессмента. Инструктаж должен быть максимально четким. Имеет смысл попросить наблюдателей потренироваться и заполнить листы наблюдения — это позволит до ассессмента разрешить все возникающие вопросы. Например, я провожу самопрезентацию и прошу меня оценить — сразу видно, работает лист наблюдения или нет.
По поводу того, за сколькими участниками может наблюдать один наблюдатель, не существует четкого мнения; удобнее, когда один наблюдатель сосредоточен максимум на одном-двух участниках.
Особенно важно, чтобы наблюдатели были максимально нейтральны, чтобы не было конкуренции между наблюдателями и участниками. Я дважды была участником ассессмента, в котором все роли были перемешаны: в первом случае наблюдатели становились то участниками, то ведущими, то наблюдателями; во втором случае между участниками и наблюдателями была прямая конкуренция; в итоге оба ассессмента были сорваны. Наблюдатели также не имеют права во время кофе-брейков общаться с участниками.
В конце дня необходимо очень быстро просмотреть листы наблюдения и расспросить обо всем, что неясно. Отчет от наблюдателей имеет смысл просить на следующий день после ассессмента, иначе, переключившись на другие дела, они могут что-то упустить или исказить данные.
Подготовка листов наблюдения и шкал оценки — важнейший этап подготовки как наблюдателей, так и всего ассессмента.
ЛИСТЫ НАБЛЮДАТЕЛЯ И ШКАЛЫ ОЦЕНКИ
Листы наблюдения необходимо готовить на каждого участника и на каждое упражнение; также на каждое упражнение лучше подготовить специальные буклеты. Очень удобно использовать цветную бумагу — один цвет на одного участника или на каждое упражнение. В листах наблюдения необходимо предусмотреть место, где наблюдатели могли бы кратко записать свое мнение, свое эмоциональное восприятие происходящего, — это очень важно для последующих оценок.
Листы наблюдения должны быть максимально короткими, если лист большой и сложный, то наблюдатели не успевают уловить самое главное — как все происходило, как люди, например, обменивались взглядами, распределяли роли, выдвигали лидера.
Ведущий не может наблюдать — он должен концентрироваться на проведении ассессмента, это напряженный процесс, и совмещать его с наблюдением не под силу одному человеку.
Единых правил для составления листов наблюдения не существует, лично я исповедую несколько принципов:
1) максимальная лаконичность;
2) максимальная доступность для понимания,
3) максимальное удобство для заполнения;
4) максимальное удобство для того, кто в дальнейшем, пользуясь этими листами, пишет финальный отчет или заключение.
Идеальным является составление одной страницы на одно упражнение, иначе в таких коротких упражнениях, как, например, самопрезентация, наблюдатели просто не успевают заполнить листы наблюдения.
Необходимо также «расписать» каждую оценку, то есть определить, какое поведение должен продемонстрировать участник, чтобы быть оцененным, например, на «4» по пятибалльной шкале по компетенции «умение вести переговоры». Если мы принимаем, что оценка «3» — это оценка в ситуации, когда участник полностью соответствует нашим ожиданиям по определенной компетенции, тогда оценки «2» и «5», «4», соответственно, полностью или частично превышают уровень соответствия или недотягивают до него. Скажем, по компетенции «умение общаться» пунктами, расшифровывающими оценку «3», будут:
1) умение уверенно делиться своим мнением;
2) готовность делиться информацией;
3) умение выбирать адекватный стиль поведения и разговора, соответствующий запросам данной конкретной аудитории;
4) четкое понимание цели диалога, способность добиваться результатов сообразно поставленной цели;
5) умение предоставлять и запрашивать обратную связь;
6) способность использовать весь арсенал вопросов в соответствии с этапом беседы (открытые, закрытые, альтернативные, направляющие, зондирующие);
7) использование техники активного слушанья;
8) стремление понять точку зрения собеседника;
9) готовность давать возможность собеседнику высказаться, помочь ему сформулировать свою точку зрения;
10) использование техники снятия напряжения.
Тогда, например, оценке «2» будет соответствовать:
1) неуверенность в предоставлении своей точки зрения, быстрый отказ от своего мнения при сопротивлении и возражениях;
2) подача неструктурированной, неконкретной информации, представление ее в неадекватной форме и в неадекватный момент;
3) неспособность учитывать специфику аудитории;
4) нечеткое представление о цели разговора; участник добивается частичного результата или, имея четкую цель, не добивается решения поставленной задачи;
5) неготовность к принятию, запрашиванию обратной связи
6) неготовность задавать открытые вопросы, использование в основном закрытых и альтернативных вопросов;
7) неполное использование техники активного слушанья;
8) неготовность предоставлять собеседнику возможность высказать свое мнение;
9) нечеткое представление о позиции и точке зрения собеседника;
10) неумение снижать напряжение при его появлении.
Подготовка таких шкал по каждой компетенции — очень трудоемкий и тяжелый процесс, они могут подготавливаться частично и не для всех компетенций. Эффективен здесь метод «мозгового штурма», очень хорошо это делать, например, вместе с наблюдателями-студентами; однако следует анализировать, оправданны ли такие временные затраты. Если нет, можно ограничиться четким прописыванием каждой компетенции, и тогда в листах наблюдения просто фиксировать, проявилась ли данная компетенция в поведении участника или нет. Хотя повторюсь, составление таких шкал упрощает и оптимизирует процедуру ассессмента на несколько порядков.
