От управленческой вертикали к «сети команд» – главный мировой HR-тренд
Deloitte, один из мировых лидеров консалтинга, представила ежегодный доклад «Глобальные тренды в сфере человеческого капитала-2016». Исследование дало удивительные результаты: для руководителей проблема номер один – как перестроить организационную структуру, чтобы соответствовать запросам сотрудников и сегодняшнему бизнес-климату.
Исследование Deloitte проводит четвертый год, в этот раз в нем участвовали более 7000 топ-менеджеров из130 стран. России среди них не было, однако именно нашим компаниям уже сегодня точно стоит обратить внимание на главный тренд.
Доклад так и озаглавлен: “Новая организация: другой дизайн". После долгой борьбы за вовлечение и удержание талантов, за развитие лидерства и строительство осмысленной культуры, утверждает Deloitte, теперь руководители видят необходимость перепроектирования самой организации: 92% респондентов считают это одним из важнейших приоритетов. Это и есть «новая организация», которая строится на базе ответственных команд, движимых новой моделью управления и возглавляемых более молодыми, более современными лидерами.
Сегодняшний цифровой мир пошатнул привычную организационную структуру, переходя от традиционной деловой иерархии к такой, которую Deloitte называет «сетью команд» (network of teams).
А в целом исследование описывает 10 глобальных HR-трендов для 2016 года (они видны на картинке).
Как человек, внедряющий в компаниях Круглую методику, подтверждаю: действительно, «сети команд» успешно справляются с большинством нынешних вызовов. Они ускоряют реакцию компании на рыночные изменения, быстрее внедряют инноваций, улучшают вовлеченность сотрудников и культуру. Но модель гибких команд не вещь в себе, она заставляет нас перестраивать буквально все, перечислю по пунктам:
- мы должны изменить роли и описание рабочих мест,
- нужно воспитывать лидерство, изменяя саму суть лидерства на партнерское, сотрудничающее,
- воспитывать самостоятельность и ответственность сотрудников,
- менять способ постановки целей и системы вознаграждения,
- постоянно учить и учиться.
И эта суровая правда тоже нашла отражение в отчете - следующие четыре тренда неразрывно связанны с первым.
Вот почему HR-функция принимает на себя новую роль – дизайнера и управляющего новыми процессами. HR из chief talent executive, «главного по талантам», превращается в
chief employee experience officer. Я не уверена, можно ли это точно перевести, и пока не встречала в российском бизнесе этой позиции. Но уже работаю с несколькими компаниями, которые вводят должность «директора по интеграции», в чьи задачи входит как раз налаживание правильного взаимодействия и развитие людей ради достижения результатов.
Респонденты исследования заявляют, что HR’ов просят упростить свои процессы, построить культуру сотрудничества, расширить права и возможности сотрудников. Это означает, что HR сегодня пересматривает почти все, что делает – от рекрутинга до управления производительностью и системами вознаграждения. Исследование показывает, что HR’у необходимо обновить свои навыки – например, освоить дизайн-мышление, усилить аналитику персонала.
Ключи к «сети команд» По данным Deloitte, многие предприятия уже так и функционируют. Лишь 24% крупных компаний (от 5000 сотрудников) организованы функционально.
Проблема в том, как строить и координировать эти команды, как заставить их делиться информацией и работать вместе, как перемещать людей и поощрять их в компании, которая больше не проповедует «движение по вертикальной карьерной оси».
В своем отчете Deloitte обозначил
4 ключа к успеху новой организационной модели:
1. Общие ценности и культура. Командам, работающим в разных городах, нужны общие ориентиры и система ценностей, которые лежат в основе их решений и поведения. Здесь огромна роль осознания миссии и выстраивания культуры (86% компаний указали на важность этого).
2. Прозрачные цели и проекты. Люди, работающие в командах, смогут нормально взаимодействовать с другими командами, только если они знают, над чем работают другие, какие у них цели.
3. Обратная связь и свободный обмен информацией. Команды должны делиться тем, что работает, что нет, на какие трудности обратить внимание. Это реализуется сегодня в центрах информации, на аналитических стендах, в свободных системах обратной связи, которые пришли на замену ежегодным опросам о вовлеченности и обзорам производительности.
4. Вознаграждение не за положение, а за навыки и вклад. Уходят времена «лидерства по положению», т.е. «Я босс, поэтому делай, как я сказал». Приходит продвижение за счет роста и карьеры, основанное на наших навыках, системе ценностей, возможности подчиняться и вносить вклад в компанию.
Но это все у них. И было бы здорово, если бы российские бизнес-лидеры присмотрелись к этому опыту.
Автор: Юлия Чемеринская, президент HR-Академии, бизнес-тренер, преподаватель ВШБ МГУ, HR-консультант
Использованыматериалы Deloitteи Forbes, Оригинал Global Human Capital Trends - 2016 
