Чему могут научиться люди, которые и так уже все знают и умеют? «Секрет фирмы» опросил директоров кадровых агентств, сотрудников служб персонала и топ-менеджеров компаний, и определил список наиболее востребованных тем краткосрочных семинаров и тренингов для руководителей высшего звена.
В практике президента кадрового объединения «Метрополис» Валерия Полякова был случай: владелец машиностроительной компании подбирал директора по маркетингу. Ему представили троих кандидатов, имевших приблизительно равные шансы на успех. Двое имели базовое машиностроительное образование, дополнительное – в сфере маркетинга и опыт работы в отрасли. Формально разница между ними была минимальной. Был еще третий, тоже очень достойный кандидат. Он также имел высшее машиностроительное образование и опыт работы в отрасли, но, хоть и работал директором по маркетингу и даже написал специальную книгу, соответствующего образования не имел. В этом конкурсе он стал аутсайдером. Отсутствие у кандидата необходимого образования стало решающим фактором.
Случай этот показателен. Хотя выбор образовательных программ, а также тренингов и краткосрочных курсов для управленцев практически неограничен, к планированию собственного обучения руководители нередко относятся значительно проще, чем к планированию обучения подчиненных.
Топ-программы
В распоряжении топ-менеджеров есть по меньшей мере пять способов оперативно восполнить пробелы в знаниях:
1. индивидуальные консультации или тренинги (коучинг);
2. фасилитационный консалтинг (индивидуальное или командное решение конкретных задач под руководством тренера-консультанта);
3. внешние открытые семинары или тренинги;
4. деловые игры, разбор реальных примеров;
5. участие в конференциях, круглых столах.
Однако, по мнению старшего консультанта «Экопси консалтинг» Павла Безручко, наиболее востребованы среди топ-менеджеров три следующих типа обучения:
1. семинары экспертного типа, посвященные последним тенденциям и лучшим мировым практикам (как правило, открытые);
2. мини-МВА и другие тематические «школы», помогающие усвоить за короткий срок большое количество информации;
3. программы повышения личной эффективности.
По мнению генерального директора компании «Мэйнстрим консалтинг» Дениса Лунева, в последнее время явно растет спрос на тренинги, не столько обучающие, сколько развивающие, направленные на актуализацию определенных качеств руководителя. «Топ-менеджеры – люди начитанные и образованные, поэтому, хотя возможности развития практически безграничны, дополнительное наращивание знаний не всегда приносит им пользу. Наибольшие проблемы связаны не с тем, что делать, а с тем, как делать. Именно эту задачу решают развивающие программы»,– объясняет он.
Особый пласт составляют специфические тренинги для топов, не направленные на приобретение конкретных новых знаний и развитие отдельных профессиональных и управленческих навыков. Подобные программы на языке туристических компаний называются инсентив-турами. Это бонусы, которыми компании награждают своих сотрудников за высокие показатели в работе. Такие туры недешевы, но отлично сплачивают команды управленцев.
По словам генерального директора Penny Lane Consulting Сергея Ражева, иногда компании предлагают команде топ-менеджеров вместе пройти непрофильное обучение. Хотя такие курсы похожи скорее на дорогостоящее хобби, чем на воспитание полезных для компании навыков. Например, известны случаи, когда организации в качестве поощрения оплачивали топ-менеджерам, скажем, курсы пилотирования. А в одной из фирм руководителям высшего звена предложили на выбор три варианта: сафари, путешествие на лошадях и дайвинг. «Выбор был сделан в пользу дайвинга. В результате в течение нескольких месяцев команда управленцев в свободное от работы время обучалась в Москве, а затем они вместе поехали в тур – практиковаться»,– говорит Сергей Ражев.
Командный зачет
Составители учебных планов часто сталкиваются с проблемой: несмотря на разнообразие предложений, руководители не хотят или не готовы учиться.
Чтобы восполнить пробелы в знаниях, те, кто имеет возможность подойти к этому вопросу более обстоятельно, выходят из положения, планируя обучение в рамках корпоративных университетов. Причем и здесь задачи обучающих программ не всегда чисто академические.
Например, в сети магазинов «Спортмастер» некоторое время назад возникла задача сплотить управленцев через совместное обучение. «Чтобы научить команду общаться на одном языке, мы целенаправленно формируем единую культурологическую базу, обучая топ-менеджеров по специальной программе, единой для всех подразделений. Руководители совместно обучаются разработке стратегий, организационных структур и правильных систем бюджетирования»,– рассказал СФ генеральный директор сети «Спортмастер» Леонид Страхов.
В самом известном корпоративном университете страны, созданном в компании «Северсталь», для топ-менеджеров также разработана специальная система обучения и развития. Чтобы создать единое пространство для общения и распространять среди руководителей цели группы, их обучают по единым стандартам. По словам директора по управлению персоналом корпоративного университета Елены Рогулиной, при составлении учебных планов для топов учитывается модель компетенций лидера и модель бизнес-компетенций компании. Обучение руководителей реализуется через программы индивидуального развития, коучинг, а также систему семинаров, которые ведут эксперты и преподаватели ведущих бизнес-школ. При этом, по словам пресс-секретаря корпоративного университета Елены Журавлевой, наибольшей популярностью у руководителей пользуются курсы по саморазвитию и лидерству.
Разум и чувства
Чтобы разнообразить мотивационные программы сотрудников и отказаться от практики денежных премий, многие компании используют инсентивы. Это понятие (от англ. incentive – побуждение, стимул) возникло в туризме в 60-е годы XX века. И подразумевало поощрительный тур, организованный для сотрудников и партнеров. Обычно заказчиками инсентив-туров выступали крупные корпоративные клиенты. Считалось, что такие туры в качестве награды воспринимаются значительно лучше, чем денежные бонусы.
Со временем понятие инсентив-поощрений расширилось. И сегодня оно включает:
- инсентив-туры;
- инсентив-акции;
- инсентив-подарки.
Инсентив-тур можно организовать, чтобы поощрить сотрудников за высокие показатели, выразить благодарность лучшим деловым партнерам за стабильное и надежное сотрудничество. Также он может быть использован для презентации новых программ или продуктов.
Инсентив-акции включают выездные семинары, конференции и школы (этот формат используется для представления новых продуктов, обучения партнеров, сплочения партнеров вокруг компании–организатора тура). Проектируются эти программы таким образом, чтобы помочь мотивировать и сплотить людей для достижения поставленных целей в заданный срок. Например, достаточно быстро обеспечить интенсивное продвижение сотрудниками нового вида продукции.
Другой идеей является «тайм-аут» — одно-, двух-, трех-, шести- и двенадцатимесячные командировки в незнакомые сферы бизнеса для расширения кругозора и обмена опытом между организациями.
Инсентив-подарки отличаются от других поощрений тем, что они нужны для выполнения конкретной задачи: стимулировать решение отдельной проблемы в нужный срок, с заданным результатом. О долгосрочных задачах (повышение лояльности, вовлеченности, формирование командного духа и пр.) речи в этом случае не идет.
Сегодня рынок инсентив-программ в США оценивается в $25 млрд.
Другой идеей, которую стоит рассмотреть, является идея «тайм-аута» — одно-, двух-, трех-, шести- и двенадцатимесячные командировки в незнакомые сферы бизнеса для расширения кругозора и обмена опытом между организациями.
Быстрое обучение
Исследование позволило выявить критические компетенции, которых, как подсказывает практика опытных специалистов по подбору руководителей, и недостает топам. Перечень получился внушительный. Открывают его стратегическое управление, внешние и внутренние коммуникации, а также умение работать в ситуации неопределенности.
Почти все опрошенные руководители кадровых агентств отметили, что управленцам почти так же важно уметь видеть перспективу за множеством фактов, как и развивать навыки делового общения. Здесь, по мнению директора консалтинговой группы «Аналитик-центр» Алевтины Рогалевич, многим руководителям не помешало бы разнообразить свой поведенческий репертуар. Например, столь популярные в последнее время «жесткие» переговоры на практике далеко не всегда позволяют добиться положительных результатов. Другая, по ее мнению, традиционно актуальная для руководителей тема обучения – методы сбора информации.
С Алевтиной Рогалевич соглашается управляющий партнер кадрового агентства «CLC-Казань» Елена Хапова. Она добавляет, что, помимо владения методами сбора информации, управленцам недостает креативности в бизнесе. Умение отойти от стереотипов, по наблюдениям опрошенных, демонстрируют далеко не все руководители.
Еще одно слабое место - навыки в области подбора персонала (проведение интервью, культура коммуникации). «У российских руководителей эти умения, в отличие от западных менеджеров, развиты слабо. На Западе соискатель уходит с собеседования, ощущая собственную ценность»,– говорит Елена Хапова.
Глава группы компаний «Спортмастер» Леонид Страхов дополняет картину, отмечая области знаний, которые наиболее важны для управленцев. По его мнению, это маркетинг и финансовый менеджмент. В первом случае руководитель должен обращать особое внимание на анализ того, как влияют на бизнес макроэкономические факторы, на позиционирование, на анализ потребительских аудиторий. В области управления корпоративными финансами стоит сосредоточиться на четком понимании критериев сбалансированного роста, навыках управления активами, понимании структуры капитала и путей активизации отдачи от инвестиций.
Право на самоопределение
По оценке директора по персоналу компании Golden Telecom Ирины Филатовой, популярность программ для топ-менеджеров непрерывно растет, и причина тому – интерес самих управленцев. Однако сами руководители зачастую скептически относятся к перспективе собственного развития с помощью внешних тренеров. В этом случае программам обучения они предпочитают более доступные способы получить нужную информацию.
Управляющий директор инвестиционной компании «Тройка Диалог» Евгений Гавриленков признается, что времени для посещения семинаров у него практически нет, и он предпочитает учиться самостоятельно. «В последнее время я учусь на собственном опыте во время работы. Например, стараюсь постоянно отслеживать публикации по методам анализа данных. Оперативно получать необходимую информацию помогают книги и статьи в журналах. Чтение книг, статей и размышление над прочитанным – все это я откладываю на выходные».
А по мнению Леонида Страхова, в принятии решений по наитию нет ничего драматичного: «Большинство топ-менеджеров имеет хороший бэкграунд. Я, например, как и многие наши менеджеры, окончил МФТИ,– говорит он.– Базовое техническое образование мне очень помогает, но привычку учиться на своем и чужом опыте я сохранил до сих пор».
Источник: http://www.sf-online.ru/
