HR-СТАТЬИ

Методику Objectives and Key Results (OKR) называют одной из лучших практик в мировом менеджменте. Если вы хотите внедрить в вашей команде или компании только один управленческий инструмент - то "Цели и Ключевые результаты" это он.

Цели и ключевые результаты (Objectives and Key Results (OKR) — популярная методика для установления целей и желаемых результатов в организации. Ее главная цель — связать организационные, командные и личные цели с измеримыми результатами, чтобы люди двигались вместе в правильном направлении.
ОКR позволяют сделать так, что каждый человек знает, что ожидается от него на работе. ОКR общедоступны и прозрачны для всех, поэтому команды движутся в одном направлении и знают, на чем фокусируются другие.

ОКR состоят из списка целей. Для каждой цели затем обычно формулируются 3-4 ключевых измеряемых результата. Каждый ключевой результат имеет индикатор прогресса или показатель от 0 до 100% или 0-1,0, который показывает степень достижения.

Методика впервые была реализована в 1970-х годах президентом Intel Энди Гроувом, а позже распространилась по многим технологическим компаниям. Стала популярной благодаря использованию в Google. В настоящее время она используется командами и целыми компаниями от малых и средних до компаний списка Fortune 500. LinkedIn, Intel, Zynga, Sears, Oracle и Twitter — это всего лишь некоторые хорошо известные пользователи OKR.

    “ОКR позволяют нам ликвидировать каскадные цели с их уровнями после уровней после уровней, что требует собрания после собрания после собрания. Вы обнародуете ключевые приоритеты и инициативы, которые необходимо выполнить, и даете людям самим определить детали того, как они собираются это сделать.”
    Ласло Бок, бывший вице-президент по персоналу Google

Часто ОКР являются частью повторяющегося (обычно ежемесячного или квартального) процесса планирования и отчетности.

СТРУКТУРА OKR

Структура ОКR очень проста:

Цели. Это то, чего вы хотите достичь. Вы начинаете с определения 3-5 основных целей на уровне компании, команды или конкретного человека. Цели должны быть амбициозными, качественными, ограниченными временем и выполнимыми для человека или команды.

Результаты. Они объясняют, как вы собираетесь добраться до цели. Для каждой цели определяется 4-5 измеримых результата, не больше. Основные результаты должны быть количественно измеримыми, достижимыми, приводить к объективной оценке и быть трудными, но не невозможными. Результаты ОКR могут определяться как рост, производительность, доходы или вовлеченность. Часто они численные, но также могут “бинарными”, т.е. просто показывать, что что-то сделано или нет.

 

Процесс использования ОКR

После определения сообщите цели и ключевые результаты ОКR всем заинтересованным сторонам и убедитесь, что они понятны. При необходимости определяйте формулировку вместе, чтобы иметь общее понимание.

По мере того как люди начинают работать, они регулярно обновляют свои показатели достижения результата, например, раз в неделю — хороший период. Задача считается выполненной, когда достигнуто 70-75% результата. Если цель выполнена на 100%, считается что она была недостаточно амбициозной.

Регулярно проверяйте ОКR, если это необходимо. Будьте гибкими. Если ваши организационные, командные или личные цели меняются, не стесняйтесь вместе менять ОКR. Ни один процесс не должен быть более важным, чем здравый смысл и повседневный бизнес.

OKR Best Practices

• Сосредоточьтесь на 3-5 целях одновременно, с 4-5 или менее ключевыми результатами для каждой.
• По меньшей мере 50% целей должны создавать снизу вверх (а не спускаться сверху), чтобы повышать мотивацию и вовлеченность.
• Каждый должен быть согласен с приоритетами компании.
• ОКR по умолчанию должны быть публичными, доступ к ним должен быть у каждого, для повышения прозрачности в компании.
• Часто обновляйте результаты — рекомендуется ежеквартально.
• Рефлексия и обсуждение прогресса ОКR имеют решающее значение для установки будущих ОКR.

Примеры использования

С первого же года существования в Google стали применять систему прозрачного управления OKR (Objectives and Key Results – цели и ключевые результаты), разработанную в Intel. Систему порекомендовал Джон Дорр, выходец из Intel, а к тому времени партнер в Kleiner Perkins Caufield & Byers – успешном инвестфонде, вложившемся в Google на ранней стадии. Дорр вошел в совет директоров молодой компании и помогал Брину и Пейджу стать успешными предпринимателями.

OKR позволяет структурировать планы и результаты их выполнения поквартально и на год вперед, а также синхронизировать планирование на всех уровнях организации. О том, как это работает в Google и почему можно применять такую систему и для стартапов, подробно рассказал Рик Клау (Rick Klau), партнер в Google Ventures; некоторые подробности можно также узнать из дискуссий на платформе вопросов и ответов Quora.

Вначале задается цель (objective) и несколько, обычно 4 или 5, ключевых результатов (key results), которые легко измерить (т.е. не нужно тратить много времени на процесс измерения). Ключевые результаты помогают определить, насколько полно достигнута цель. У OKR есть существенное отличие от популярных SMART-целей (эта методика, применяемая для описания целей и задач, известна в менеджменте еще с середины XX века. SMART расшифровывается так: Specific – конкретность цели; Measurable – измеримость; Achievable – достижимость; Realistiс – реалистичность; Timed – определенность по времени). В OKR цель изначально задается как амбициозная и недосягаемая: вы должны чувствовать себя немного некомфортно, когда формулируете ее.

Каждый результат оценивается по шкале от 0 до 1. Хорошим результатом считается, если вы можете суммарно достичь цели на уровне 0,6 или 0,7. Если получилась единица, то, скорее всего, вы перестраховались. Если меньше 0,4, это повод задуматься, что идет не так, или, наоборот, действительно ли так важна и актуальна эта цель.

Всего на год и квартал каждый сотрудник ставит для себя четыре-пять целей. При этом цели и результаты на год могут периодически переопределяться – это позволяет всей компании быстрее реагировать на ситуацию, тогда как набор целей на ближайший квартал уже стараются не менять.

---

Пример целей:

В начале работы в Google Рик Клау был продакт-менеджером и отвечал за сервис Blogger. Он приводит такой пример цели из собственного опыта: «Улучшить репутацию Blogger». Ключевые результаты он выбирал в том числе и такие, оценка которых более чем субъективна, например:

• успешно скоординировать работу по празднованию десятилетия сервиса (успешность он оценил в 0,8);
• идентифицировать наиболее влиятельных авторов на Blogger и установить с ними личный контакт (успех – тоже 0,8).

Но среди задач были и действительно хорошо измеримые результаты:

• повысить популярность сервиса, выступив на трех профильных мероприятиях (этой цели Клау достиг легко, поэтому результат – 1);
• создать аккаунт Blogger в Twitter и регулярно отвечать в нем на запросы пользователей о развитии продукта (всем и хорошо отвечать не получалось, поэтому оценка составила 0,6).

Усреднив все оценки, Рик получил, что цели он достиг на 72 процента.

---

Важная особенность Google – в компании доверяют всем своим сотрудникам. Это проявляется и в том, что каждый может посмотреть в общей системе OKR любого коллеги независимо от уровня менеджмента. То есть каждому доступны цели Брина и Пейджа, и не только сами цели, но и вся их история за предыдущие годы, включая оценку достижений.

Другая специфика OKR: их достижение оценивает сам сотрудник, и по ним не судят о его профессиональных качествах и результативности (т.е. нет связи с зарплатой, премиями и продвижением на новые позиции). Для этого есть другие инструменты, например peer review – оценка сотрудника его коллегами. Тем не менее само ведение OKR помогает как сотруднику, так и его непосредственному менеджеру в сборе примеров профессионализма и в изучении той ценности, которую работники создают для организации, что затем влияет на продвижение.

На практике такая открытость и честность в постановке задач отлично помогают людям даже в разных командах учитывать планы друг друга и находить внутренних партнеров внутри большой организации, так как понятно, к каким результатам стремится и компания в целом, и отдельные группы и сотрудники (сейчас в Google работает около 50 тысяч человек – динамику роста компании можно посмотреть, например, так).

Для команд и групп OKRs формируются итерационно, необходимая информация и решения в процессе идут как сверху вниз, на встречах команд, так и снизу вверх, на индивидуальных встречах руководителей со своими сотрудниками. Более половины групповых OKRs должны формироваться именно снизу вверх.

Система OKR также используется, например, в LinkedIn и Twitter. В России к OKR приглядываются стартапы, например Reactive Phone. Менторы акселерационной программы ABRT-Mangrove CEO Camp изучали, как будут работать OKR в их подопечных стартапах. Также появляются стартапы для ведения OKR, например StatusPath, и специалисты по их внедрению. 

Преимущества системы OKR

Если обобщить, можно выделить следующие:

• Главное преимущество методики ОКR: видение, цели и задачи всегда перед сотрудниками.
• При регулярной настройке и использовании OKR очень проста в использовании и не требует много времени для реализации или следования.
• Её часто любят руководители и менеджеры, которые видят, что их люди начинают двигаться к важным целям, а не небольшим незначительным задачам.
• Дисциплина расстановки приоритетов: действительно важные задачи всегда остаются на поверхности;
• Точная коммуникация между людьми: информация о задачах и приоритетах доступна в любом месте организации;
• Прозрачные индикаторы успешности работы: всегда ясно, как далеко осталось до запланированного результата;
• Фокусировка ресурсов и усилий организации: цели и интересы команд и отдельных сотрудников синхронизируются.
• Сотрудники любят её за ясность, зная, чего от них ждут.