HR-СТАТЬИ

Мероприятие было построено на выступлениях первых лиц компаний, конечно, еще не бирюзовых, но таких, которые ставят во главу угла ценность (смысл), а не только финансовые или рыночные показатели.

Основные впечатления:

1) Многие компании - в России и мире - становятся "живыми". Новая методология управления, гибкость планов, живой и позитивный стиль взаимодействия.

2) Построение команды – критически важный фактор успеха компании. Многие компании, поставив создание сильной команды своей ЕДИНСТВЕННОЙ целью, добились впечатляющих успехов на рынке.

3) Доверие к тем, кто рядом. Много вдохновляющих кейсов, как сотрудникам давали полномочия, и результаты превосходили самые смелые ожидания руководителей и владельцев компаний. Конечно, в этих кейсах важен отбор в команду ПРАВИЛЬНЫХ людей по ценностям.

4) Возможно все! Два особенно запомнившихся примера - от компаний МИФ и Аскона - см.ниже.

Теперь подробнее о самых вдохновляющих и полезных, на наш взгляд, выступлениях.

1. Даг Киркпатрик

Даг 24 года работал на компанию Morning Star* – один из лидеров мирового продуктового рынка. Компания работает по принципу самоуправления, там нет иерархической структуры, менеджеров (руководителей отделов).
24 человека вначале договорились, что они делают и чего хотят достичь, а через год произвели 40 тыс. тонн томатной пасты. Сейчас в компании 120 чел. Возврат сезонных рабочих (сборщики урожая и работники завода по переработке) – близка к 100%.

Как обеспечивается вовлечение в результат и достигается управляемость:

• нет одного авторитета, чтобы увольнять людей,
• нет авторитета приказывать,
• нет исполнительской дисциплины, контроля посещаемости и др.
• нет традиционных бюджетов: "Мы не тратим время на бюджетирование, мы не строим планы и не тратим время на сравнение с фактом, но мы знаем свою задачу и каждый человек на своем месте, при принятии решений, сверяется с задачей. Мы каждый месяц оцениваем достигнутый факт и координируем свои дальнейшие действия",
• каждый на своем месте – профессионал, доверие к сотрудникам,
• концепция Кольца ответственности: каждый человек отвечает за все, что попало в его сферу внимания, даже если это не относится к его непосредственной деятельности,
• работа как игра: люди вовлечены регулярно, они видят отдачу, это заводит их брать на себя больше и больше,
• естественное лидерство - когда вы не можете приказывать людям, вам нужно заслужить лидерство,
• свобода ведет к вовлечению: "Мы доверяем людям и они принимают решения".

Инструменты, которыми это достигается:

• Критическая важность миссии,
• Личное коммерческое видение: пишет каждый сотрудник исходя из миссии,
• Представляем безупречные результаты,
• Процесс прихода к согласию,
• Письмо о взаимопонимании коллег (между собой договорились о принятии решений, процессе прихода к согласию и т.д.)
• Права принятия решений четко описаны,
• Ориентация на самоуправлении, компетенции самоуправления,
• Бизнес-единицы и Комитеты по стратегическому планированию,
• Образование руководителей (все проходят регулярные программы обучения и прошли мини-МБА),
• Высокий уровень компенсации и Обратная связь 360 градусов.

Интерактивная карта "Составляющие работы в самоуправляемых организациях": www.opencolleague.com

*О компании Morning Star пишет в своей книге "Открывая организации будущего" Фредерик Лалу.

2. Андрей Кривенко, "Избенка"

В компании должны строиться такие же отношения, как в семье. Если в семье нельзя командовать, то и на работе нельзя командовать. Если в семье не следят друг за другом, то и на работе нельзя.

Важный момент: если сотрудник сообщил об ошибке, проблеме и т.п. – его не накажут. Если не сообщил – это утаивание истины.

Необходимо исключить человеческий контроль. Чем заменить? Видеонаблюдение (например, списание продукции).
Списание продукции в "Избенке" по любым причинам (просрочка, брак, возвраты покупателей) – при том, что Избенка позволяет вернуть любой товар без чека и без описания причины возврата, просто потому что не понравилось - всего 0,6% от оборота (в продуктовых розничных сетях норма порядка 2,5-3%)

3. Владимир Седов, "Аскона"

Владимир много лет единолично замыкал все управление на себе, и один бизнес-партнер сказал: "Ты готов доверять новому человеку, потому что ты его не знаешь. Но ты не хочешь доверять людям которые с тобой работают, потому что ты их знаешь".
Тогда Владимир доверил управление сотрудникам компании, которых изначально считал недотягивающими до этого уровня:

• Первые 6 месяцев было плохо, казалось что ничего не получится, все дураки.
• Через 8 месяцев появились первые надежды, что что-то выстраивается. Люди стали брать на себя ответственность.
• Через год понял, что назначенные сотрудники управляют часто лучше, чем делал он сам.
• Все люди остались.

Кейс: Полностью сгорело производство матрасов и все оборотные активы, когда у компании было 50% рынка. Через полгода восстановили производство и долю рынка. Помогли восстановить производство конкуренты, и американские поставщики отгрузили оборудование под «честное слово», без обеспечения (через несколько лет выяснилось, что директор по продажам американского поставщика заложил свой дом, и внес залог за "Аскону", так как Совет директоров поставщика заблокировал сделку без обеспечения).

4. Артем Степанов и Дмитрий Утробин. Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

Издательство МИФ: в 2015 г – оборот 560 млн.руб., план 2016 г – 800 млн.руб. (уровень, который был нужен для поддержания развития бизнеса). Понятия не имели, как выполнить эту задачу на падающем рынке. По итогам 2016 года сделали 1 млрд.руб.


Как достигли:

• Не стали расписывать план «сверху».
• Собрали команду и сказали, что есть такая цель и нет понимания, как ее можно сделать.
• Искренне показали команде ситуацию на рынке, цифры и т.д.
• И директора (генеральный и директор по развитию) стали заниматься созданием команды. Провозгласили это своей единственной целью.
• Проводили общие мероприятия каждые 1-1,5 месяца для всех (у компании нет офиса, работают удаленно, собираются на еженедельные митинги).
• Проявляли терпение, доверие к сотрудникам.
• В августе все выглядело как полный провал - и финансов, и построения команды.
• В сентябре полетело.
• По итогу года цель превысили на 25%, сделали 1 млрд. руб.
• Бурно отметили.

5. Круглый стол «Вовлечение вместо регламентов»

Участники круглого стола: Борис Дьяконов, Филипп Гузенюк, Сергей Солонин, Гаяне Бреиова, Андрей Спиваков, Сергей Дмитриев

Основные выводы:

• Критическую важность имеет разъяснение сотрудникам причин изменений.
• Чаще задавать себе и окружающим вопрос «зачем?»
• Не нужно ставить самоцелью изменения от противного («стать бирюзовой организацией, потому что не хочется работать в жесткой иерархии», а «стать бирюзовой организацией, чтобы дать возможность реализации всех возможностей, которые востребованы клиентами, и наиболее полно удовлетворить их запросы»).

6. Алексей Каптерев.

Ключевые личности в создании и трансляции ценностей:

• Визионер (владелец компании)
• Министр (менеджер компании, отвечающий за внутренние коммуникации) – как правило, HR-директор
• Коммуникатор (привлеченный консультант или внутренний сотрудник, организующий мероприятия по трансляции культуры)

Коллекция презентаций про культуру - Culturecodes.co
Рекомендует презентацию про культуру Netflix culture.


Материал подготовлен HR-Академиками